Die digitale Disruption und ihre realen Konsequenzen (Teil 2)

Mike Wade, Professor of Innovation and Strategy am IMD, Lausanne, Schweiz

(Dies ist die letzte Folge unserer zweiteiligen Serie mit Mike Wade @mwade100, Autor von Digital Vortex: How Today’s Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game und Orchestrating Transformation. Teil 1 können Sie hier lesen.)

In dieser Folge verrät Wade, was es braucht, damit erfolgreiche Unternehmen noch erfolgreicher werden. Den Grundstein bildet die Schaffung von Agilität, um Bedrohungen vorzubeugen, neue Chancen aufzuspüren und sich die digitale Disruption zu Nutze zu machen bevor die Konkurrenz es tut. 

Im Internet gibt es unzählige Geschichten über die digitale Disruption und wie sie etablierte Unternehmen umstößt und die Märkte schneller umgestaltet, als es sich irgendjemand jemals hätte vorstellen können. Das liegt daran, dass Disruption unaufhaltsam ist. So unaufhaltsam, dass Führungskräfte auf Vorstandsebene glauben, dass etwa 40 % aller etablierten Unternehmen in 12 Branchen bis 2020 durch die digitale Disruption verdrängt sein werden.

Dies geht aus einer aktuellen Studie des Global Center for Digital Business Transformation (DBT) hervor. Doch hier kommt das Problem: Obwohl Führungskräfte die digitale Disruption als eine existenzielle Bedrohung wahrnehmen, haben es 45 % der von DBT befragten Unternehmen verpasst, die Disruption zu einer Priorität auf Vorstandsebene zu erklären.„Wir haben ein hohes Ausmaß an Gleichgültigkeit auf Führungsebene festgestellt, und zwar sogar in gefährdeten Branchen wie Gastgewerbe/Reisen und Telekommunikation, die seit mehr als einem Jahrzehnt von der digitalen Disruption erschüttert werden“, so Mike Wade, DBT Director und Professor of Innovation and Strategy am IMD, einer unabhängigen Business School in Lausanne, in der Schweiz. Weitere wichtige Erkenntnisse aus der DBT-Studie:

  • 43 % der befragten Unternehmen sind sich des Risikos der digitalen Disruption nicht bewusst oder haben keine Bemühungen unternommen, um sich darauf vorzubereiten.
  • Fast ein Drittel verfolgt den Ansatz „Abwarten und Tee trinken“.
  • Die enorme Geschwindigkeit der digitalen Disruption bedeutet, dass weniger als ein Drittel der Unternehmen als „Schnelle Nachfolger“ erfolgreich sein werden.
  • Nur 25 % nehmen die digitale Disruption proaktiv selbst in die Hand.

Digital Vortex – Achtung, der digitale Wirbel kommt

„Stellen Sie sich die Auswirkungen der digitalen Disruption wie einen Wirbel vor“, meint Wade. „Ein Wirbel übt eine rotierende Kraft aus, die alles, was ihn umgibt, in sein Zentrum zieht.“

„Der digitale Wirbel ist die unausweichliche Bewegung ganzer Branchen hin zu einem „digitalen Zentrum“, wo Geschäftsmodelle, Angebote und Wertschöpfungsketten so weit wie möglich digitalisiert werden.“

„Wenn sich Branchen in Richtung Zentrum des digitalen Wirbels bewegen“, so Wade, „werden Dinge, die Wettbewerbsvorteile blockieren (wie etwa manuelle, papierbasierte Prozesse), digitalisiert, um Kunden auf neuartige Weise einen eindeutigen Nutzen zu bieten und neue Geschäftsmodelle und explosionsartige Wachstumsraten zu generieren.“

Aber hier kommt die große Frage: Ist Ihr Unternehmen dafür vorbereitet, die existenzielle Bedrohung durch die digitale Disruption zu meistern? Wenn nicht, ist jetzt wahrscheinlich ein guter Zeitpunkt, um das zu ändern.

In diesem Digital-Masters-Interview erklärt Wade, wie man Agilität schafft, um Bedrohungen vorzubeugen, neue Chancen aufzuspüren und sich die digitale Disruption zu Nutze zu machen bevor es die Konkurrenz tut. Er erläutert auch, wie wichtig es ist, althergebrachte Annahmen zu hinterfragen – selbst wenn diese in der Vergangenheit stimmten – und traditionelle Ansätze, wie man Kunden einen Mehrwert bietet, zu überdenken.

Viel Spaß beim Lesen.

Appian: Um Ihre Bemerkung hinsichtlich der Auswirkungen von künstlicher Intelligenz auf die Belegschaft aufzugreifen – es gibt eine große Diskussion darüber, ob die digitale Revolution mehr neue Arbeitsplätze schaffen wird, als sie ersetzt. Was ist Ihre Meinung dazu?

Wade: Ja, das ist eine interessante Debatte. Meiner Meinung nach haben die Optimisten starke Argumente. Vor 100 Jahren waren zwei Drittel aller Arbeitsplätze weltweit in der Landwirtschaft. Wenn man damals gesagt hätte, dass in 100 Jahren nur noch 6 % aller Menschen weltweit in der Landwirtschaft arbeiten werden, hätten alle gedacht, dass es dann wohl eine Massenarbeitslosigkeit geben müsste. Doch das ist nicht passiert.

Wir haben Arbeitsplätze, die in der Landwirtschaft verloren gegangen sind, durch andere Jobs ersetzt, die im Wesentlichen Kopfarbeit sind. Wir müssen uns also vor Augen führen, dass wir es immer geschafft haben, Arbeitsplätze durch etwas Neues zu ersetzen.

Maschinen können keine Emotionen verwalten, aber …

Appian: Aber wird sich das mit künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen ändern?

Wade: Man könnte sagen, dass es keinen Grund zur Sorge gibt, denn was in der Menschheitsgeschichte bereits zigmal funktioniert hat, wird auch heutzutage wieder funktionieren.  Aber ehrlich gesagt denke ich schon, dass sich einiges ändern wird. Es gibt drei große Kategorien von Arbeit, die wir als Menschen verrichten können. Die erste Kategorie ist die körperliche Arbeit. Hier sind wir Maschinen eindeutig unterlegen. Denn wir können körperliche Arbeit einfach nicht so planbar und perfekt erledigen wie Maschinen. Wir haben weder die Ausdauer noch die Kraft oder die Präzision von Maschinen. Also haben wir viele dieser Arbeitsplätze durch kognitive Jobs ersetzt, weil wir intelligenter waren als Maschinen. Aber weil sich Maschinen auch bei der kognitiven Arbeit verbessern, werden wir auch diese Jobs verlieren.

Appian: Und was gibt es dann noch?

Wade: Nun, wir Menschen haben unsere Emotionen, die Fähigkeit, Mitgefühl zu empfinden, und eine Art von Bewusstsein, die Maschinen nicht haben. Allerdings beunruhigen mich zwei Dinge. Erstens gibt es nicht sehr viele Jobs, die Kreativität und emotionale Intelligenz erfordern. Es gibt schon einige, aber nicht genug, um alle Jobs, die auf kognitiver Arbeit beruhen und daher durch die digitale Disruption verloren gehen, zu ersetzen.

Und zweitens bin ich mir nicht ganz sicher, ob Maschinen den Umgang mit Emotionen nicht erlernen können. Das sehe ich nicht als ein Hindernis für Maschinen, das sie stoppt. Vor allem mit der schnellen Entwicklung intelligenter Maschinen. Also stehe ich am Ende wohl auf der Seite der Pessimisten. Aber vielleicht liegt das einfach daran, dass ich mir nicht vorstellen kann, woher all die neuen Jobs kommen sollen.

Kunden: „Bei Amazon funktioniert das, warum funktioniert es bei Ihnen nicht?“

Appian: Lassen Sie uns noch über Ihre Beobachtungen zur menschlichen Seite der digitalen Disruption sprechen. Wie wird sich die Disruption auf Verbraucher auswirken? Inwiefern denken Sie, wird die digitale Disruption das Verhalten und die Erwartungen von Verbrauchern beeinflussen?

Wade: Die Verbrauchererwartungen steigen ständig an, sei es wegen der digitalen Disruption oder nicht. Unternehmen wie Google, Facebook, Amazon und Uber bemühen sich ganz stark darum, das Kundenerlebnis zu verbessern und verbraucherorientiert zu arbeiten. Und das hat die Messlatte für alle anderen recht hoch gelegt. Das (steigende) Serviceniveau hat jede Branche beeinflusst, egal in welchem Sektor man sich befindet. Denn jetzt sagen die Kunden: „He, bei Amazon funktioniert das, warum funktioniert es bei Ihnen nicht?“

So können traditionelle Unternehmen zurückschlagen

Appian: Aber viele dieser großen Tech-Unternehmen bieten einen tollen Service und müssen dafür Verluste einstecken.

Wade: Das stimmt, aber es bedeutet einen besseren Service für die Verbraucher. Amazon ist ein gutes Beispiel dafür.

Appian: Zum Abschluss wollte ich Sie nach einer interessanten Statistik fragen, die ich auf Ihrer Website gesehen habe. Aus dieser Statistik ging hervor, dass digitale Branchenführer in den nächsten fünf Jahren 40 % aller bestehenden Unternehmen ersetzen werden. Was können bestehende „alte“ Unternehmen tun, um dieser Art von Disruption standzuhalten?

Wade: Die durchschnittliche Lebensdauer eines Unternehmens im S&P 500 ist von 60 Jahren auf weniger als 20 Jahre gesunken. Deshalb gibt es unter den großen „alten“ Unternehmen viel Fluktuation und Zerrüttung. Wir haben lange darüber nachgedacht, Daten gesammelt und Analysen durchgeführt, um herauszufinden, wie traditionelle Unternehmen auf die Disruption reagieren können.

Bei der digitalen Disruption muss es keinesfalls so sein, dass die Disruptoren die Gewinner sind. Ganz im Gegenteil: Traditionsunternehmen haben enorme Vorteile. Sie verfügen über starke Marken, gute Leute, etablierte Kundenbeziehungen, Partner, Lieferanten, Zugang zu Kapital. In der Regel haben sie all diese Dinge, die den Disruptoren fehlen.

Appian: Was müssen sie also tun?

Wade: Sie müssen agiler sein. Wir bei DBT konzentrieren uns ganz stark auf Agilität. Die Notwendigkeit, agil zu sein, ist in den letzten Jahren deutlich gestiegen und wird für traditionelle Unternehmen in Zukunft noch weiter zunehmen. Und genau in diesem Bereich haben viele Unternehmen zu kämpfen.

Appian: Agilität – wie definieren Sie das für Führungskräfte aus nicht technischen Bereichen?

Mit Hyper-Awareness gegen die negativen Auswirkungen der digitalen Disruption

Wade: Wir definieren Agilität als drei Dinge. Das erste nennen wir Hyper-Awareness, also eine aktive Wahrnehmung und eine Sensibilität nicht nur für die unmittelbare Umgebung sondern auch für aufkommende Chancen und Bedrohungen. Dazu gehören beispielsweise Wettbewerber in angrenzenden Branchen, die in Ihren Markt einsteigen könnten. Es gibt auch den Aspekt der internen Hyper-Awareness, also das Bewusstsein und das Verständnis dafür, was Ihre Mitarbeiter denken und sagen.

Allerdings reicht es nicht, sich dieser Dinge bewusst zu sein. Man muss auch handeln. Also ist der zweite Teil von Agilität die fundierte Entscheidungsfindung. Es geht darum, Entscheidungen aufgrund Informationen zu treffen, die Sie im Rahmen Ihrer Hyper-Awareness sammeln. Dies gelingt durch Zusammenarbeit und Austausch von Informationen innerhalb des Unternehmens. Aber auch das ist nicht genug. Eine Entscheidung zu treffen ist gut, aber viele Unternehmen treffen Entscheidungen und dann passiert nichts.

Die größte Herausforderung: Einnahmequellen im Gleichgewicht halten

Appian: Was ist also das dritte Puzzleteil?

Wade: Die schnelle Ausführung. Hier geht es darum, Entscheidungen schnell in die Tat umzusetzen. Testen und lernen. Ressourcen finden und schnell dort einsetzen, wo sie gebraucht werden. Und je mehr Sie dies tun, desto besser wird auch die Hyper-Awareness. Dieses letzte Puzzlestück der Agilität ist sehr wichtig, damit Unternehmen mit der Disruption zurechtkommen.

Schließlich möchte ich noch anmerken, dass es für traditionelle Unternehmen äußerst schwierig sein kann, die Balance zu finden zwischen der Verwaltung und Optimierung des Kerngeschäft – selbst wenn es zurückgeht – durch die Steigerung der Effizienz und der Produktivität einerseits und der Berücksichtigung neuer Geschäftsmodelle und Möglichkeiten sowie dem Einsatz disruptiverer Strategien andererseits.

Appian: Aber wie lassen sich diese beiden Dinge in Balance halten?

Wade: Das kann ziemlich knifflig sein. Neue Disruptoren stehen nicht vor den gleichen Herausforderungen, weil sie in der Regel kein „altes“ Unternehmen haben, um das sie sich Sorgen machen müssen. Bei traditionellen Unternehmen sieht das anders aus. Also müssen sie die Einnahme- und Profitquellen von heute mit den Geldquellen von morgen im Gleichgewicht halten. Das ist wahrscheinlich die größte Herausforderung.

Appian: Zu guter Letzt: Was sind Ihre Erwartungen für 2019 und darüber hinaus? Welche Trends sehen Sie, auf die sich Führungskräfte konzentrieren sollten?

Wade: Wenn man sich die zugrunde liegenden Technologien anschaut, denke ich, dass einige davon hinsichtlich ihres disruptiven Potenzials über- und andere unterschätzt werden. Meiner Meinung nach ist Blockchain zwar super interessant, es wird aber zu sehr gehypt. Das tatsächliche disruptive Potenzial von Blockchain ist für die meisten Unternehmen extrem gering. Eine interessante Technologie, aber nicht grundlegend disruptiv.

Achtung: Tech-Markt ist bereit für Richtungsänderung

Appian: Wie sieht es mit künstlicher Intelligenz aus?

Wade: Künstliche Intelligenz wird die Art und Weise, wie Unternehmen und Branchen arbeiten, von Grund auf verändern. Wenn mich also Unternehmen oder Organisationen fragen würden, worauf sie sich konzentrieren sollen, dann würde meine Antwort ganz klar lauten: künstliche Intelligenz. Wir sehen diesen Trend zum Beispiel bei Google. Google verfolgte lange den Ansatz „Mobile First“. Doch jetzt spricht dort niemand mehr von „Mobile First“. Bei Google dreht sich derzeit alles um künstliche Intelligenz.

Deshalb denke ich, dass künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen und Deep Learning die derzeit wahrscheinlich disruptivsten Technologietrends sind. Aber es sind auch riesige makroökonomische Umwälzungen im Gange, die ebenfalls große Auswirkungen haben könnten. Wir dürfen also nicht vergessen, dass es nicht nur um die digitale Disruption geht. Es gibt auch andere Trends, die Wirtschaft und Industrie grundlegend beeinflussen können.

Appian: Irgendwelche letzten Gedanken?

Wade: Mein letzter Gedanke ist, dass der Tech-Markt bereit ist für eine Richtungsänderung. Ich glaube nicht, dass er sich realistischerweise weiterhin so ausdehnen kann wie bisher. Und diese Richtungsänderung wird sich auf die gesamte Wirtschaft auswirken. Ich denke, dabei belasse ich es jetzt.

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