Jenseits des digitalen Untergangs: Wir erforschen die Zukunft der Innovation (Teil 1)

(Dies ist der erste Teil einer zweiteiligen Serie über das Thema Innovation mit Greg Satell, Autor von „Mapping Innovation“ [Erfolgreiche Innovationsstrategien] und „Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change“ [Kaskaden: Wie Bewegungen tiefgründige Veränderungen anstoßen können] von McGraw-Hill im April 2019 veröffentlicht wird. Mehr über Greg erfahren Sie auf seiner Website GregSatell.com und auf Twitter unter @DigitalTonto.)

Digital wird untergehen.

Das behauptet zumindest der Innovationsberater und Bestsellerautor Greg Satell.

Satell sagt, dass wir in eine neue technologische Revolution eintreten, bei der es viel schwieriger sein wird, Prototypen herzustellen und Innovationsprozesse anzustoßen. In der Vergangenheit konnten wir dank unserer Fähigkeit, immer mehr Transistoren auf einem Mikrochip unterzubringen (das sogenannte Moore’sche Gesetz), Technologien Jahr für Jahr exponentiell leistungsfähiger machen.

Satell argumentiert jedoch, dass das Moore’sche Gesetz Anzeichen einer Verlangsamung zeigt.

So wird auch darüber spekuliert, dass wir in Bezug auf die maximale Anzahl an Transistoren, die sich auf einem winzigen Siliziumchip platzieren lassen, bereits an unsere Grenze stoßen. Große Technologieunternehmen wie Amazon und Google entwickeln bereits hauseigene Chips, weil sie die nächste Chip-Generation für die Ausführung ihrer komplexen KI-Algorithmen nicht mehr abwarten können.

Ist es also an der Zeit, den digitalen Pfad zu verlassen und sich auf eine neue Ära neuromorpher Prozessoren vorzubereiten?

Nicht auf kurze Sicht.

Quantencomputing: Vorbereitung auf den Durchbruch

Auf lange Sicht könnte die erstaunliche Effizienz neuromorpher Chips (potenziell tausende oder sogar Millionen Mal effizienter als herkömmliche Siliziumchips) jedoch das Edge-Computing mit anpassungsfähiger KI-Verarbeitung revolutionieren. Äußerst spannend sind auch die erstaunlichen Rechenfähigkeiten des Quantencomputings, das komplexe Probleme unglaublich schneller lösen kann, als es das herkömmliche Computing je könnte.

Satell sagt, dass kommerzielle Anwendungen für diese Technologien in zehn bis 15 Jahren möglich sind. Was ist die Schlussfolgerung aus diesen Entwicklungen? Heute steht Geschwindigkeit und Agilität im Mittelpunkt der Innovation. In Zukunft werden wir jedoch nicht mehr in der Lage sein, Innovationen wie einen Quantencomputer, die Heilung von Krebs oder ein unentdecktes Material schnell zu prototypisieren.

Außerdem wird die bewusste Verlangsamung im Rahmen einer Bewertung der ethischen Aspekte neuer Technologien wichtiger denn je sein.

„In den letzten Jahrzehnten haben wir gelernt, wie man sich schnell bewegt“, erklärt Satell. „In den nächsten Jahrzehnten werden wir wieder lernen müssen, wie man die Dinge langsamer angeht.“

„Im digitalen Zeitalter ging es um Agilität und Disruption. Es ist jedoch an der Zeit, weniger über Hackathons und mehr über die Bewältigung großer Herausforderungen nachzudenken.“

In diesem zum Nachdenken anregenden, zweiteiligen Interview widerlegt Satell populäre Innovationsmythen und befasst sich mit dem Leben nach dem digitalen Zeitalter. Darüber hinaus liefert er viele praxisrelevante Erkenntnisse, darunter:

  • Bewährte Innovationsstrategien zur Erhöhung Ihrer Erfolgschancen
  • Einblicke in die Umsetzung der Innovationsstrategien der weltweit führenden Innovatoren
  • Tipps, mit denen Sie sich gegenüber Ihrer Konkurrenz behaupten und sich auf das postdigitale Zeitalter vorbereiten können

Viel Spaß beim Lesen.

Appian: Was hat Sie dazu bewegt, Ihr Buch „Mapping Innovation“ zu schreiben?

Satell: Eigentlich war der Antrieb dahinter meine persönliche Erfahrung. Oder sagen wir, meine persönliche Frustration bei der Führung von Unternehmen. Es gibt hier einfach so viel Innovationsdruck und so viele Ideen, wie man es machen kann.

Wenn man nach Rat sucht, stößt man auf wirklich gute Ideen von Menschen mit wirklich beeindruckenden Erfolgsgeschichten. Das Problem dabei: Sie widersprechen sich oft.

Ich fand einfach keine gute Antwort auf die grundlegende strategische Frage, die jede Führungskraft beantworten muss: „Was soll ich tun?“  Ein gutes Beispiel ist hier das Konzept des „Design Thinking“. Offensichtlich sehr erfolgreich und sogar Steve Jobs schwor darauf. Die Stanford University schuf sogar einen ganzen Fachbereich dafür. Man beginnt mit dem Kunden, findet dessen Bedürfnisse heraus und arbeitet sich dann zurück. Es geht hier um eine schnelle Prototypisierung, was auch durchaus Sinn macht.

Appian: Ja, aber einige Innovationsexperten, wie Clayton Christensen, argumentieren, dass dieser Ansatz der falsche Weg ist.

Satell: Das stimmt. Nehmen wir zum Beispiel Christensens Buch „Innovator’s Dilemma“ (Das Dilemma des Innovatoren). Darin sagt er aus, dass man mit dieser Strategie über kurz oder lang scheitern wird. Er bezieht sich konkret auf den übertriebenen Kundenfokus, während sich gleichzeitig die Grundlage des Wettbewerbs ändert. Was ist also richtig? Es kann ja nicht sein, dass beide Theorien stimmen.

Dann gibt es auch noch Konzepte wie „Open Innovation“ und „Lean Startups“ sowie etliche andere. Das Ganze kann also unglaublich verwirrend sein. Also machte ich mich auf diese zehnjährigen Reise, um endlich Klarheit zum Thema Innovation zu gewinnen. Aus diesem Grund habe ich dann „Mapping Innovation“ verfasst.

Appian: Was sind die größten Erkenntnisse aus dem Buch, wenn Sie über die Innovationsherausforderungen der heutigen Manager in der Führungsetage nachdenken?

Satell:

Die größte Erkenntnis ist, dass es keinen einzigen wahren Weg zur Innovation gibt. Bei Innovationen geht es im Grunde genommen darum, Probleme zu lösen. Als Erstes muss man also herausfinden, welche Art von Problem man versucht zu lösen. Denn unterschiedliche Strategien funktionieren gut mit verschiedenen Problemen.

Viele Unternehmen bleiben stecken, weil sie sagen: „So innovieren wir. Das ist unsere DNA in Sachen Innovation.“ Sie gehen so vor, weil es das ist, was Steve Jobs oder Elon Musk getan haben. Vielleicht ist es auch einfach das, was in der Vergangenheit funktioniert hat.

Natürlich kann solch ein Ansatz eine Weile gut funktionieren – bis dann ein Problem auftritt, das nicht passt. Dann besteht die Gefahr, dass man letztendlich auf der Stelle tritt und nicht voran kommt. Also gilt es, zunächst das Problem zu klassifizieren. Dann identifiziert man die Lösung, und nicht umgekehrt.

Bei Innovationen geht es nicht um Ideen. Es geht darum, Probleme zu lösen.

Appian: Basierend auf Ihren langjährigen Forschungsergebnissen, was machen die erfolgreichsten Unternehmen in Sachen Innovation richtig, das andere Unternehmen falsch angehen?

Satell: Das ist eine der Fragen, die ich im Kopf hatte, als ich mein Buch schrieb: Was machen erfolgreiche Innovatoren (Führungskräfte) anders?  Ich habe jahrelang mit erfolgreichen Innovatoren gesprochen und über sie geschrieben. Dazu habe ich Hunderte von Unternehmen eingehend studiert. Es schien aber nie einen gemeinsamen Nenner zu geben.

Einige von ihnen sind sehr introvertiert.  Andere wiederum extrovertiert. Einige Unternehmen sind sehr hip und modern. Andere sind dagegen eher konservativ aufgestellt. IBM gehört zum Beispiel zu den besten Innovatoren aller Zeiten. Das Unternehmen bewegt sich seit über 100 Jahren auf dem neuesten Stand der Technik, wobei es aber gleichzeitig ein sehr konservatives Unternehmen ist.

Nichts Offensichtliches fiel auf. Es gab einfach nicht diese eine Sache, die erfolgreiche Innovatoren anders machen als alle anderen. Aber im Laufe der Recherche des Buches erkannte ich endlich, was es war. Die eine Sache, die sie alle konsequent tun … die Sache, die es den besten Unternehmen ermöglicht, jahrzehntelang Innovationen voranzutreiben … im Gegensatz zu Unternehmen, die eine gute Idee hatten, dann aber nicht daran anknüpfen konnten.

Der Unterschied besteht darin, dass sich erfolgreiche Innovatoren auf die Lösung von Problemen konzentrieren.

 

Innovation bedingt die Bereitschaft zur Erkundung

Appian: Es ist also nicht eine spezielle Brainstorming-Strategie oder eine einzigartige Organisationskultur, die eine innovative Organisation definiert?

Satell: Es geht darum, wie erfolgreiche Innovatoren nach Problemen suchen.

Erfolgreiche Innovatoren sind immer auf der Suche nach neuen Problemen, die sie lösen können. Dementsprechend zeichnen sich innovative Unternehmen durch einen systematischen und disziplinierten Prozess zur Identifizierung neuer Probleme aus.

Experian mit DataLabs. Dort hat man eine Einheit, die einfach zu den Kunden geht und herausfindet, welche Probleme sie zu lösen versuchen, oder was ihnen Kopfschmerzen bereitet.

Wenn sie ein Problem mit Potenzial finden (eines, das gelöst werden muss), bringen sie es zurück zu DataLabs. Dort arbeitet man mit einem Team erstklassiger Datenwissenschaftler. In der Regel kann so innerhalb von 90 Tagen eine Prototyp-Lösung bereitgestellt werden. Wenn die Lösung zusagt, geht dieser Prototyp zurück zu einer Betriebseinheit bei Experian, wo er für den echten Einsatz im Unternehmen skaliert wird.

In den letzten fünf Jahren hat Experian auf diese Weise mehr als ein Dutzend neuer Unternehmen gegründet. Und das sehr erfolgreich. Betrachtet man IBM, lässt sich feststellen, dass dort mit einer sehr ähnlichen Idee gearbeitet wird. Sie nennen es „Grand Challenges“ (Große Herausforderungen). Deep Blue war eine dieser Herausforderungen. Dann Blue Gene und danach Watson. Bei IBM hatte man keine Ahnung, wie man mit Watson Geld verdienen sollte.

Man wusste aber, dass die Technologie zahlreiche Möglichkeiten eröffnen würde. Das Gleiche tun sie jetzt auch mit Project Debater (dem ersten KI-System, das entwickelt wurde, um mit Menschen über komplexe Themen zu diskutieren).

Appian: Das ist dann also ein anderer Ansatz als bei Experian. Hier wird Innovation, in Bezug darauf, wann sie sich auszahlt, eher langfristig betrachtet.

Satell: IBM sucht nicht nach Problemen, die sich in 90 Tagen lösen lassen. Dort sucht man nach Problemen, deren Lösung Jahre und manchmal Jahrzehnte in Anspruch nehmen kann. Zum Beispiel arbeiten sie bereits seit 30 Jahren an Quantencomputern. Google verfolgt in Sachen Innovation übrigens einen ähnlichen Ansatz.

Appian: Ist es das, was Sie meinen, wenn Sie von systematischer Erforschung auf dem Weg zur Innovation sprechen?

Satell: Ja.

Die Disruption von GE ist das Gegenteil dieser systematischen Erkundung. Letztendlich hat GE seit dem CT-Scanner in den 1970er Jahren nichts Neues mehr erfunden. Dabei sprechen wir hier von einem sehr leistungsfähigen Unternehmen, das erhebliche Investitionen in Forschung und Entwicklung tätigt. Aber was sie nicht tun, ist zu erkunden.

Wer nicht erkundet, wird nichts erfinden – und dann schließlich den Anschluss verlieren

Appian: Aber wie bekommt man ein großes, traditionelles, gewachsenes Unternehmen dazu, diese Art von Denkweise und Bereitschaft zum Erkunden anzunehmen?

Satell:

Es ist eine grundlegende Gleichung, richtig? Wenn man nicht erkundet, wird man auch nichts erfinden. Die Folge ist, dass man früher oder später den Anschluss verlieren und ins Abseits gedrängt wird.

Appian: Welche Erkundungsstrategien erzielen die besten Ergebnisse?

Satell: Einige Unternehmen kommen bahnbrechenden Innovationen näher, indem sie die postdoktorale Forschung an Universitäten fördern. Eines der erfolgreichsten Innovationsprogramme bei Google ist eines, von dem niemand spricht. Tatsächlich habe ich noch nie außerhalb von Google von diesem Programm gehört. Es geht hier um die Praxis, hochkarätige Akademiker für ein Jahr bei Google zu beschäftigen.

So entstand die Initiative „Google Brain“. Sie stellen 50 Personen ein, darunter Überflieger wie die KI-Experten Andrew Ng und Geoffrey Hinton. Der Punkt ist jedoch, dass Google etwa 50 Menschen pro Jahr zusätzlich ins Unternehmen bringt, um an allen möglichen Dingen zu arbeiten. Stellen Sie sich das einmal vor: Für ein Unternehmen von der Größe von Google ist die Auszahlung von 50 zusätzlichen Gehältern keine wirklich große Investition.

Es geht also nicht darum, viel Geld für den Innovationsbereich auszugeben. Es geht darum zu erkennen, dass Erkundung wichtig ist und darum, den Willen zu haben, dies aktiv zu verfolgen.

Widerlegung von Innovationsmythen

Appian: Das ist ein guter Übergang zu dem, worüber ich als Nächstes sprechen möchte. Schauen wir uns die Kehrseite dessen an, wovon Sie gerade gesprochen haben. Helfen Sie uns, einige der Missverständnisse über Innovationen aus dem Weg zu räumen. Sie haben das Missverständnis angesprochen, dass Innovation viel Geld kostet.  Aber was sind einige der anderen Mythen, die sich um die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Innovationsprogramm ranken?

Satell: Das größte Missverständnis habe ich bereits angesprochen. Es ist die Annahme, dass es bei Innovationen um Ideen geht. Bei Innovationen geht es nicht um Ideen. Es geht darum, Probleme zu lösen. Wenn Sie ein wichtiges Problem identifizieren, werden die Ideen ganz von allein kommen. Das ist also der erste Aspekt. Im Verlauf meiner Karriere habe ich mit allen möglichen innovativen Menschen und Unternehmen gesprochen. Sie alle waren darauf fokussiert, ein Problem zu lösen – Ideen standen nie an erster Stelle. Das ist also der Ausgangspunkt. Das zweite Missverständnis ist, dass man eine Führungspersönlichkeit wie Steve Jobs haben muss.

Appian: Was ist das Problem mit dem Ansatz von Steve Jobs?

Satell:

Man braucht niemanden, der ständig neue Ideen und damit im Endeffekt nur Unruhe verbreitet. Das ist eigentlich die letzte Person, die man an Bord haben möchte.

Leute wie Steve Jobs sind gut darin, Initiative zu ergreifen und ihre eigenen Unternehmen zu gründen. Allerdings sind das nicht die Leute, die man in seinem eigenen Unternehmen haben möchte. Als Steve Jobs für andere arbeitete, war er eine Katastrophe.

Das größte Innovationspotenzial findet man nicht bei zurückgezogenen Genies

Appian: Was ist demnach die bessere Alternative?

Satell: Die Alternative ist eine innovative Kultur, die gleichzeitig kollaborativ ist. Wichtig sind Leute, die gute Zuhörer sind. Leute, die effektiv mit anderen Menschen zusammenarbeiten können. Eines der interessantesten Dinge, die ich durch meine Forschung herausgefunden habe, ist, dass viele der innovativsten Menschen, einschließlich Weltklasse-Wissenschaftlern, zu den nettesten Menschen gehören, die ich je getroffen habe. Aber so sind hervorragende Innovatoren einfach.

Große Innovatoren sind nicht unbedingt schlauer oder talentierter als alle anderen. Sie wissen nicht alles, aber sie kennen jemanden, der es weiß.

Und weil sie diese fantastischen Wissensnetzwerke aufbauen, können sie die Rolle von Informationsmaklern einnehmen. Das wiederum ermöglicht es ihnen, auf diese zufällige Einsicht oder Information zu stoßen, die sie zur Lösung eines schwierigen Problems benötigen.

Dies lässt sich nur erreichen, indem man ein starkes Netzwerk von Verbindungen aufbaut. Das wiederum lässt sich nur erreichen, wenn man großzügig mit seiner Zeit und seinem Fachwissen umgeht. So kann Großzügigkeit ein Wettbewerbsvorteil sein.

Appian: Das adressiert letztendlich den Mythos vom einsamen Genie oder verrückten Wissenschaftler, der allein im geheimen Labor arbeitet.

Satell: Die meisten Menschen denken, dass große Innovatoren geheimnisvoll sind und ihre Ideen isoliert und ganz auf sich allein gestellt ausbrüten. Das ist jedoch nicht der Fall.

(Schalten Sie nächste Woche für die letzte Folge unserer zweiteiligen Serie zur Zukunft der Innovation ein.)

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