Affrontare i cambiamenti: favorire l’innovazione quando l’esperienza non basta, parte 2 di 2

Stefan Thomke, esperto di innovazione e professore alla William Barclay Harding, Harvard Business School

(In questa seconda e ultima puntata della nostra conversazione sull’innovazione, il professor Stefan Thomke della Harvard Business School spiega perché le aziende che riescono a combinare al meglio software ed esperimenti controllati finiscono per prendere decisioni migliori, creare esperienze più soddisfacenti per i clienti e generare rendimenti finanziari maggiori rispetto al resto del branco).

L’esperto di innovazione Stefan Thomke sostiene che l’approccio "best guess" all’innovazione si stia evolvendo velocemente, con i leader digitali che conducono svariati esperimenti controllati online, coinvolgendo milioni di utenti più rapidamente che mai.

“Ciò che molte di queste organizzazioni hanno capito”, dice Thomke, “è che un approccio di tipo "sperimentiamo con tutto" è in grado di portare maggiori profitti e un notevole vantaggio competitivo”.

In tal caso, cosa puoi fare per aiutare la tua organizzazione a sfruttare questa tendenza alla sperimentazione?

Il fattore determinante per il successo, afferma Thomke, è la creazione di una "organizzazione sperimentale" in grado di padroneggiare la scienza dei test e di mettere la disciplina della sperimentazione al centro dei processi di innovazione.

In passato, le aziende potevano impiegare anni a sviluppare capacità così rivoluzionarie. Oggi, invece, i brand di maggior successo hanno capito come fare, combinando la velocità e la potenza dei software personalizzati con il rigore degli esperimenti controllati.

Buona lettura!

Appian: Una delle lezioni più importanti da imparare dal tuo nuovo libro (Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments) è che è la velocità degli esperimenti aziendali a guidare l’innovazione. Da quello che dici, i leader digitali conducono migliaia di esperimenti ogni anno per rimanere in cima alle classifiche. Quindi possiamo dire che essere in grado di eseguire rapidamente esperimenti controllati di livello aziendale sia una sfida esistenziale per l’economia digitale?

È davvero così importante?

Thomke: Assolutamente, soprattutto online. La verità è che per quanto riguarda il comportamento degli utenti, in tutta onestà non sappiamo cosa funzioni davvero. Cioè, si tratta di qualcosa di estremamente difficile da prevedere e persino gli esperti ammettono di avere spesso torto.

Nel caso di Bing, l’azienda ha rilevato che il 10-20 % degli esperimenti che tentava aveva successo. Il resto poteva non avere alcun impatto o addirittura generare risultati opposti a quelli desiderati.

A livello aziendale, Microsoft ha una regola generale secondo cui solo un terzo degli esperimenti condotti ha un impatto misurabile sulla metrica che gli interessa. Un altro terzo non avrà alcun effetto e l’ultimo terzo avrà l’effetto opposto a quello previsto. Penso che i numeri siano simili anche per altre aziende.

Insomma, credo che i manager debbano metterci un po’ di umiltà (ride). Ma quando si tratta di comportamento online, la realtà è che ho molte più probabilità di sbagliarmi che di avere ragione.

Non bisogna angosciarsi per un fallimento

Appian: Eppure, la paura di fallire è uno dei maggiori ostacoli all’innovazione in molte aziende tradizionali.

Thomke: Sì, ma bisogna imparare ad accettare il fallimento e a conviverci. Fallire fa parte del gioco. Perciò la domanda non è "come faccio ad avere ragione più spesso?", ma "come faccio ad arrivare alla risposta giusta più velocemente?", perché l’importante è la velocità.

Appian: Quindi cosa possono fare i dirigenti senior delle grandi aziende tradizionali per sfruttare il concetto di sperimentazione, se il timore di fallire è prevalente nella loro cultura aziendale? Come si supera la paura di competere contro i pionieri della trasformazione digitale?

Thomke: Per prima cosa, bisogna capire e accettare il fatto che la sperimentazione è il motore dell’innovazione. Non approfittarne è come guidare un’auto senza motore: non si va molto lontano. Certo, non è una novità che le grandi aziende siano titubanti nell’apprendere tramite sperimentazione.

Nel loro bestseller “Alla ricerca dell’eccellenza”, Tom Peters e Roger Waterman affermano:

Molte grandi istituzioni preferirebbero analizzare e dibattere all’infinito che provare qualcosa di nuovo. Si tratta di aziende che tendono a rimanere paralizzate dal timore del fallimento, per cui parte del problema è fondamentalmente culturale.

Appian: Insomma, cos’è che i leader digitali fanno nel modo giusto mentre gli altri sbagliano?

Thomke: Le grandi aziende tecnologiche di maggiore successo si sono trasformate in quelle che definirei organizzazioni sperimentali, tramite piattaforme, strutture di governance, cultura e via dicendo.  E, come già detto, fallire fa parte del gioco.

Appian: Ma il fallimento ha una connotazione così negativa…Thomke: Fallimento è una parola pregna di significato, ma quello che dovremmo imparare è che bisogna fallire molto più spesso. L’importante è fare una distinzione tra fallimento ed errore. Gli errori non forniscono informazioni nuove o utili. In pratica, se Amazon costruisce un altro magazzino e qualcosa va storto, non ne ricaverà granché di utile.

Vuol dire solo che qualcuno non ha fatto attenzione: dal punto di vista operativo, infatti, Amazon si è occupata di questo tipo di progetti migliaia di volte, per cui dovrebbe svolgerli quasi in automatico.  Il fallimento, invece, è qualcosa di diverso.

Fallire vuol dire rispondere a una domanda, correndo qualche rischio e imparando qualcosa di nuovo.

Le sei leggi dell’innovazione

Appian: E come si determina se un fallimento è positivo o no?

Thomke: Bisogna capire se c’era un obiettivo formativo in gioco e se si è imparato qualcosa di nuovo. I manager cercano di ridurre al minimo il numero di errori commessi, ma devono riuscire a creare un’organizzazione in cui fare errori sia quantomeno ammissibile.

Appian: Ho trovato un tuo articolo di qualche tempo fa in cui illustravi sei principi per risolvere i problemi di innovazione delle aziende. Puoi darne un’idea al nostro pubblico?

Thomke: Certo…

  1. Individuazione anticipata dei problemi: nell’innovazione, riuscire a ottenere le informazioni in anticipo è importante, perché i costi e i tempi per apportare modifiche aumentano esponenzialmente nel tempo. In sostanza, conviene condurre esperimenti in modo da raccogliere quante più informazioni possibili fin dall’inizio, per esempio costruendo un prototipo di sistema o interagendo il prima possibile con i clienti. Il problema è che molte aziende scoprono troppo tardi cosa funziona e cosa no. Oltre a capire cosa funziona, bisogna anche individuare cosa non va, per evitare di investirci ulteriori risorse. Se è una di quelle situazioni in cui si ricevono cattive notizie, è meglio saperlo subito. Le buone notizie possono aspettare.
  2. Frequenza di sperimentazione: la frequenza e la velocità degli esperimenti sono importanti a causa della rivoluzione digitale e della quantità di piattaforme esistenti. Il costo della sperimentazione è stato ridotto di diversi ordini di grandezza, al punto che ormai è praticamente gratuita. A volte si esita a fare tentativi perché bisogna ottenere un budget e ci sono troppe complicazioni: l’ideale sarebbe arrivare a un punto in cui i costi marginali delle sperimentazioni sono praticamente nulli.
  3. Integrazione di tecnologie nuove e tradizionali: come sai, è facile entusiasmarsi per le nuove tecnologie e pensare di buttare via le vecchie, ma è meglio essere prudenti, perché ci sono casi in cui le vecchie tecnologie presentano indubbi vantaggi rispetto alle nuove. In questo senso, gestire la transizione può significare gestire entrambe le cose. Nel caso di modellazione avanzata, simulazioni e prototipi, per esempio, i risultati migliori si ottengono combinando le due cose.
  4. Rapidità di sperimentazione: che richiede una buona dose di organizzazione. Se hai diverse interfacce aziendali e procedure di approvazione, l’innovazione può risultarne ostacolata. Per favorire la rapidità, quindi, puoi stabilire team sperimentali che includano diverse funzioni, in modo da non dover passare il tempo a scavalcare barriere interne alla tua organizzazione. Bisogna offrire alle persone gli strumenti di cui hanno bisogno, fornire loro una corsia preferenziale ed evitare i rallentamenti.
  5. Fallimenti anticipati e frequenti: con questo si torna all’individuazione anticipata dei problemi. Fallire spesso va bene, ma è meglio farlo subito, per capire dove si sbaglia prima di fare mosse azzardate.
  6. Gestione dei processi come fossero esperimenti: prova a considerare la sperimentazione come diverse unità di misura. Per esempio, a livello di progetto, si ha un’ipotesi e si può imparare e cambiare approccio rapidamente. Penso che tutto il movimento attorno all’Agile segua la stessa filosofia. L’idea è cercare di testare le proprie ipotesi più rapidamente, per iterarle e ottenere risultati in maniera più veloce. Un approccio estremamente produttivo.

La sperimentazione rapida è la vera rivoluzione

Appian: Per concludere, parliamo del tuo libro, “Experimentation Matters”.  Clayton Christensen è considerato il padre della "disruptive innovation" e quando un grande pensatore come lui definisce la tua opera il libro sull’innovazione più importante che abbia mai letto, beh… complimenti! Cosa ti ha spinto a scriverlo?

Thomke: Mi sono guardato attorno e ho realizzato che nell’ambito della ricerca e sviluppo (R&S) e dell’innovazione era in atto una rivoluzione. Le nuove tecnologie stavano abbassando nettamente i costi della sperimentazione.

Inoltre, volevo scrivere un libro per mostrare alla gente come sfruttare queste nuove tecnologie in R&S e sviluppo del prodotto, elaborando anche alcuni principi al riguardo. E, tornando a una delle domande che mi hai fatto prima, penso che la stessa rivoluzione adesso sia in atto anche nel mondo online con notevoli cambiamenti, per esempio nel modo in cui le aziende prendono decisioni, soprattutto in materia di esperienze degli utenti.

Oggi è possibile prendere un’idea e testarla su milioni di utenti e clienti, solo per vedere se funziona. È fenomenale, una vera rivoluzione.

Appian: Nonché una delle grandi lezioni del tuo ultimo libro.

Thomke: Sì, in “Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments”, spiego come aziende online e offline stanno beneficiando di questi incredibili cambiamenti.

Appian: Esistono innumerevoli ricerche che dimostrano che oggigiorno le aziende tendono a dare la priorità all’esperienza del cliente come vantaggio competitivo.

Thomke: Esatto, e tante aziende lo stanno facendo bene. Basta guardare ad Amazon, Google, Booking.com e simili, per vedere che anche i clienti stanno beneficiando di questa rivoluzione.

Ricerche, prenotazioni di viaggi, acquisti online… è probabile che anche tu sia parte di questo esperimento, ma questo aiuta le aziende a migliorare l’esperienza dei clienti sempre di più ogni giorno.

Appian: Cosa che ci riporta alla tua tesi secondo cui bisogna sperimentare con i clienti per creare valore.

Thomke: Esatto. Immaginiamo di provare a competere con aziende che sono davvero brave in questo senso: non avremmo alcuna possibilità, perché sarebbero sempre un passo avanti a noi.

Il futuro dell’innovazione

Appian: Prima di concludere, vorrei sapere quali sono le tue aspettative per il futuro. Quali sono le maggiori tendenze che terrai d’occhio nel 2020 e oltre?

Thomke: Oh, no, mi stai chiedendo di fare una previsione.

Non farò previsioni, ma lasciami rispondere alla tua domanda in un altro modo: ho studiato l’intelligenza artificiale (IA) già negli anni ’80 ed è incredibile vedere quanto sono cresciuti dati e reti neurali.

Penso che in futuro vedremo un’ulteriore evoluzione di 5G e trasmissione dei dati, oltre a progressi esponenziali nell’evoluzione dei dati e dell’IA.

La vera domanda è: come verranno combinate queste tecnologie e come influiranno sul modo di fare affari delle aziende?

Penso anche che il metodo scientifico, che può essere fatto risalire al 1620, con gli scritti di Francis Bacon, rivoluzionerà la moderna gestione aziendale.

Ecco perché sono così interessato alla sperimentazione: perché è su quello che si basa il metodo scientifico, che cambierà il nostro modo di prendere decisioni e ci obbligherà a ripensare al modo in cui gestiamo le nostre aziende.

Le tendenze tecnologiche già in atto, inclusi IA, big data, piattaforme digitali e la capacità di raggiungere i clienti più rapidamente, non faranno che aumentarne ancora di più l’importanza.

Per usare le parole del premio Nobel Richard Feynman:

"Non importa quanto sia bella la tua teoria, né quanto tu sia intelligente. Se non corrisponde ai risultati degli esperimenti, la teoria è sbagliata".

Semplice, no?

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