Come attuare una buona leadership quando il futuro è incerto (Parte 1)

 

Lisa Lai, business advisor, autrice e dirigente inserita nella Fortune 500

(Questa è la prima parte della serie dedicata alla leadership, in collaborazione con Lisa Lai, @Soul4Breakfast, business advisor, consulente, autrice, speaker e dirigente inserita nella Fortune 500 che ora lavora con i leader di aziende di tutto il mondo come esperta di strategia e innovazione, oltre a essere insegnante di leadership development presso l’Harvard Business School.) 

Nell’instabile era della trasformazione digitale, spesso ci troviamo a dover gestire una situazione di ambiguità strategica, in cui manca chiarezza sulla direzione futura o sulle modalità di operare in vista del futuro. Le condizioni di mercato sono instabili come non mai e i clienti hanno a disposizione più scelte di quanto non si potesse immaginare.

Ma ecco la spiacevole verità: anche se la tua organizzazione ha in mente un imperativo strategico ben definito, probabilmente non si può dire altrettanto per il tuo reparto, agenzia o team.

Almeno questo è quanto afferma l’esperta di leadership ed ex leader inserita nella Fortune 500 Lisa Lai.

“Collaboro con leader di tutto il mondo in materia di strategia e attuazione e ogni volta che affronto l’argomento dell’incertezza strategica iniziano ad agitarsi sulla sedia” afferma Lisa.

“Trovarsi in una situazione di incertezza è un po’ come arrancare nel fango, impedisce ai leader di fare investimenti e li spinge a rimandare le decisioni ma spesso il successo delle aziende è determinato dalla capacità del leader di far avanzare l’organizzazione quando la strada da percorrere è incerta”.

C’è una forte argomentazione da fare sul fatto che i leader migliori sono quelli che hanno successo anche quando il futuro non è incerto . In questa intervista di Digital Masters, Lisa Lai rivela consigli pratici e diretti su come creare maggior valore per clienti, azionisti e dipendenti anche nelle situazioni più instabili.

Speriamo che questa conversazione fornisca spunti interessanti.

Appian: Dunque, ho letto il tuo straordinario articolo su Harvard Business Review in cui parli della leadership in condizioni di incertezza sul futuro. Cosa ti ha spinto a scrivere quella storia?

Lai: Di tutti gli argomenti che affronto con i miei clienti, credo che l’incertezza strategica sia ciò che li preoccupa maggiormente e più di frequente.

Anche quando i leader pensano di avere delle certezze, li sfido con alcune domande provocatorie, per far aprire loro gli occhi sulla realtà e su quanto sia più incerta rispetto alle loro convinzioni.

Il problema è che l’incertezza provoca un effetto domino potenzialmente paralizzante per un’organizzazione.

La trasformazione digitale al centro dell’incertezza

Appian: Viviamo nell’epoca della trasformazione digitale e il cambiamento avviene a ritmi incredibili. Parliamo ora di quanto questa situazione influisca sul panorama di incertezza che si trovano ad affrontare i leader aziendali.

Lai: Nella maggioranza delle organizzazioni, l’incertezza ruota attorno alla trasformazione digitale. Credo che molti leader siano terrorizzati dalle conseguenze che questa trasformazione avrà sulle loro aziende e secondo me ciò è dovuto in gran parte al fatto che la tecnologia si evolve molto rapidamente. Molti hanno paura di fare la scelta sbagliata o un passo falso, o temono di fare un investimento significativo senza poi avere un buon ritorno in termini di valore per l’organizzazione.

Se aggiungiamo a queste preoccupazioni le altissime aspettative dei consumatori a livello di funzionalità digitali, il risultato è che numerose organizzazioni faticano ad adattarsi.

Di conseguenza, questa mentalità antiquata che investe le tendenze del digitale è alla base di molti timori, incertezze e dubbi riscontrati nelle aziende.

Appian: Qual è, dunque, il segreto per abbattere il muro di questa ambiguità? Qual è la chiave per sopravvivere e prosperare in un ambiente come questo?

Lai: Le organizzazioni che, sul lungo termine, avranno successo, sono quelle caratterizzate dalla presenza di persone che puntano a cavalcare l’onda della trasformazione digitale. Credo che molte organizzazioni di grandi dimensioni nel corso del tempo hanno acquisito alcune aziende o si sono fuse con altre, perciò hanno davanti a loro un crogiolo di preferenze e scelte tecnologiche veramente difficili da decifrare.

In questa situazione, essere sulla stessa linea d’onda per poter avanzare talvolta può risultare persino frustrante, specialmente per le aziende Fortune 100 che negli anni hanno riunito tante altre aziende diverse.

Guardare il quadro complessivo non deve arrestare il progresso

Appian: Potresti approfondire la questione dell’allineamento aziendale? Qual è il messaggio da portare a casa per i dirigenti aziendali che leggono questo articolo?

Lai:

L’insegnamento principale è che in qualità di leader senior si ha la responsabilità di ostentare sicurezza sul futuro dell’azienda e di incentivare il progresso anche in situazioni di incertezza.

Più in particolare, vorrei che alla fine di questa conversazione i dirigenti apprendano due nozioni: la prima è che, per quanto possa essere difficile affrontare l’incertezza per un dirigente aziendale, lo ancor più per il team di dirigenza.

Appian: E come mai?

Lai: Perché il rischio è che i manager si blocchino in attesa di ricevere istruzioni dall’alto. Il dirigente aziendale deve comprendere l’importanza di adottare misure pragmatiche e aiutare l’organizzazione a individuare le azioni da intraprendere nonostante le incertezze.

In altre parole, dobbiamo sapere su cosa scommettere e come dare impulso al progresso anche se il risultato finale non è definito. Il quadro complessivo di incertezza non può arrestare il progresso di un’organizzazione, occorre seguire una direzione precisa.

Appian: E qual è il secondo insegnamento?

Lai: ll secondo tassello del puzzle riguarda la fermezza emotiva. Di fronte all’ambiguità, pochi riescono a performare al meglio. Impegnarsi e assicurare fermezza emotiva, mostrare coraggio e sicurezza anche in caso di insicurezza è fondamentale per i dirigenti aziendali per mantenere slancio in tutta l’organizzazione.

Appian: Quindi i dirigenti aziendali dovrebbero avere le stesse aspettative per i diretti collaboratori.

L’intelligenza emotiva separa ciò che è meglio dal resto

Lai: Sì, perché tutti colgono i segnali dall’alto dell’organizzazione, perciò senza fermezza emotiva, se non sei concentrato al massimo sullo slancio verso il futuro, influenzerai negativamente tutta l’azienda.

Appian: Quando parli di stabilità emotiva nei dirigenti aziendali, l’impressione è che si tratti di un argomento qualitativo, mentre generalmente le aziende tendono a dar maggior valore ai fattori quantitativi, che sono più facilmente misurabili. Vorresti dire che i fattori qualitativi come la fermezza emotiva dei dirigenti aziendali sono tanto importanti quanto le competenze tecniche di leadership?

Lai: Sono discorsi che affrontiamo spesso, in particolare ad Harvard, e parliamo molto dell’equilibro fra competenze tecniche e trasversali, e ciò che conta davvero.

Daniel Goleman, autore ed esperto di intelligenza emotiva, sostiene che il 90 % della differenza tra un dirigente valido e uno eccellente è dato proprio dall’intelligenza emotiva.

Non perché questo fattore ti rende una persona gentile o una persona con cui tutti vogliono collaborare. Il segreto sta nel saper raccontare una storia d’impatto, nel sapersi relazionare in modo autentico con le persone a cui chiedi di lavorare più di quanto non abbiano mai fatto, nel sapersi mettere sullo stesso piano con i colleghi e muoversi con più agilità grazie ai rapporti di fiducia instaurati.

Appian: Quindi l’intelligenza emotiva è ciò che distingue i leader migliori da tutti gli altri?

Lai: Numerosi leader di pensiero hanno condotto studi in grado di confermare con dati puri e obiettivi che maggiore è l’intelligenza emotiva, migliore è la leadership e più sono i risultati efficienti ottenuti. L’intelligenza emotiva da sola non basta.

Quando però si tratta di QI elevati, è proprio questa la discriminante principale tra i leader buoni e quelli eccezionali. E questo aspetto non è mai così importante come nelle situazioni caratterizzate da incertezza strategica.

Secondo me, dunque, l’aspetto qualitativo, la competenza trasversale, non è poi così trasversale in fin dei conti ed è direttamente collegata al raggiungimento di risultati migliori per via della capacità di relazionarsi bene e lavorare con altre persone.

Appian: Si direbbe che sei un’appassionata dell’intelligenza emotiva nella leadership.

Lai: Sì, come dicevo è un argomento che affrontiamo spesso.

Appian: Abbiamo parlato del ritmo incalzante del progresso tecnologico nelle organizzazioni, dell’intelligenza emotiva nei dirigenti aziendali e spiegato perché è così importante. Voltiamo pagina e passiamo a un altro argomento importante per la leadership: la strategia. Stando a quanto hai scritto, azzeccare la strategia ad alti livelli è importante, ma allinearla in tutta l’organizzazione è tutta un’altra storia. Che cosa intendevi?

Finalizzare la strategia è un processo a zig zag, non verticale

Lai:Nelle nostre vesti di leader, credo che spesso sottovalutiamo il confronto che avviene quotidianamente con le nostre persone. Pensiamo che condividere le priorità strategiche una volta in una sala riunioni, in un’email o in una presentazione di PowerPoint sia sufficiente affinché tutti possano accettarla.

In realtà, la strategia secondo me è un argomento di conversazione, è un dialogo in cui si scambiano consigli e linee guida e si ascoltano le reazioni.

La finalizzazione della strategia deve avvenire non in modo verticale dall’alto in basso, ma a zig zag all’interno dell’organizzazione e quando poi si apportano modifiche sulla base delle nuove informazioni, c’è un incredibile bisogno di ritornare spesso sull’argomento, ripetere e rafforzare, affinché si possa conservare l’allineamento. Penso che molti leader semplicemente non fanno questo lavoro, non perché non sono interessati, ma perché non fa parte del loro processo.

Appian:Cosa fanno, quindi, questi leader e cosa dovrebbero fare invece?

Lai:La teoria è: “Allineiamo la strategia dall’alto seduti attorno a un tavolo”. Così diamo per scontato che tutti la rispettino, sia se sono d’accordo, sia semplicemente perché devono rispettarla.

Poi, presupponiamo che ogni leader torni nella sua organizzazione e faccia la cosa giusta, dando vita alla strategia con chiarezza e coinvolgendo le persone all’interno dell’azienda. A dirla tutta, spesso non funziona così.

Quando la strategia organizzativa è incerta, è importante avere un dialogo nel corso di quel processo iterativo e a zig zag, non semplicemente dall’alto verso il basso.

(La prossima settimana non dimenticate di sintonizzarvi per il secondo e ultimo episodio di questa serie sulla leadership: cercheremo di capire se la tua organizzazione non è strategicamente allineata e come porvi rimedio.)

 

 

 

 

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