Rivoluzione digitale: sembra l’ennesima moda passeggera fino a quando diventa realtà (prima parte)

Mike Wade, professore di innovazione e strategia presso l’IMD, Losanna (Svizzera)

(Questa è la prima della serie in due parti con Mike Wade @mwade100, autore di Digital Vortex: How Today’s Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game e Orchestrating Transformation. In questa serie di articoli molto attuale, Wade svela come gestire la rivoluzione digitale e mettere in atto con successo una strategia per la trasformazione digitale).

Internet trabocca di testimonianze spaventose sulla rivoluzione digitale e su come questa stia mettendo fuori gioco grandi società più rapidamente che mai. Infatti, al momento viviamo una situazione in cui la vita media di una società elencata nel S&P 500 è calata dai 60 anni nel 1950 a meno di 20 oggi, secondo Credit Suisse.

Tutto, da prodotti e servizi all’intera catena di valore, viene digitalizzato dai promotori della rivoluzione. Sopravvivere e prosperare in un ambiente così imprevedibile significa mettere in atto la trasformazione digitale nel modo giusto, il che ci porta a Michael Wade, professore di innovazione e strategia presso l’IDM Business School di Losanna (Svizzera) e direttore del Global Center for Digital Business Transformation della scuola.

Potendo attingere ai suoi numerosi anni di ricerca e alle conversazioni avute con migliaia di dirigenti senior, Wade ci riporta dietro i banchi di scuola illustrandoci perché i tradizionali approcci alla trasformazione aziendale non funzionano e ci offre suggerimenti pratici per sviluppare l’agilità ed essere così in grado di anticipare le minacce, intravedere le opportunità e trarre vantaggio dalla rivoluzione prima che lo facciano i nostri concorrenti.

Speriamo che questa intervista ti fornisca spunti interessanti.

Appian: Parlaci un attimo dell’IDM e del Digital Business Transformation Research Center.

Wade: L’IMD è una scuola di business con sede in Svizzera. A differenza delle altre scuole, noi ci focalizziamo quasi esclusivamente sulla formazione di tipo dirigenziale. Migliaia di dirigenti vengono ogni anno nella nostra scuola per seguire corsi a breve termine, dedicati a strategia, marketing e leadership. Personalmente sono coinvolto in molti dei programmi di trasformazione digitale che offriamo. Inoltre, dirigo il centro di ricerca che hai citato prima.

Appian: Hai parlato con migliaia di dirigenti senior. Che cosa dicono della rivoluzione digitale?  Sono preoccupati? Scettici?

Wade: Parliamo di un bersaglio in movimento. Quando istituimmo il nostro centro di ricerca quattro anni fa, i dirigenti si mostrarono curiosi e molto interessati a saperne di più sulla rivoluzione. Ne avevano sentito parlare e avevano visto gli effetti di Uber e Amazon. Volevano scoprire di più sul potenziale impatto che avrebbe avuto sulle loro organizzazioni. Ma erano cauti. Negli ultimi due anni, però, la situazione è cambiata parecchio.

Appian: In che modo?

Wade: Non dobbiamo più convincerli che la rivoluzione sia una potenziale opportunità o una minaccia e nemmeno della necessità di trasformarsi. Non vengono più da noi a rivolgerci quel tipo di domande. Ciò che li preoccupa maggiormente oggi è come attuare questa trasformazione nel modo corretto.

Appian: Dunque non hai percepito molto scetticismo?

Wade: No, i dirigenti senior sanno che devono evolversi, cambiare, adattarsi e diventare più agili. Ma non sanno come fare. Molte delle domande che riceviamo oggi riguardano, infatti, l’implementazione e l’esecuzione. Ed è così che trascorriamo la maggior parte del tempo ultimamente, ad aiutare i dirigenti a capire come rispondere alle opportunità e alle minacce che la rivoluzione digitale porta con sé.

Sempre più dirigenti tengono d’occhio la rivoluzione

Appian: Sembra quindi che oggi ci sia molto meno scetticismo rispetto al passato.

Wade: Sì, ma è ancora diffuso. Molti dirigenti, giustamente, rimangono scettici per via dell’eccessivo entusiasmo per questa rivoluzione. Quelli più “intelligenti” cercano di capire il vero significato che la trasformazione digitale ha per loro.Appian: Questo mi porta alla prossima domanda. Mi hanno colpito molto gli argomenti che hai trattato nel tuo libro “Digital Vortex and How Today’s Market Leaders Can Beat Disruptive Competitors at Their Own Game”.  Cosa ti ha spinto a scriverlo e quali sono gli insegnamenti principali che potranno trarre i dirigenti senior?

Wade: La ricerca paragona gli atteggiamenti nei confronti della rivoluzione digitale nel corso di due anni. Come confermano i risultati, si è visto un enorme cambiamento tra il 2015 e il 2017 negli atteggiamenti dei dirigenti verso la rivoluzione digitale. Nel 2015, le società non ne percepivano l’impatto direttamente, a meno che non fossero in settori quali retail, media o telecomunicazioni.

Ma nel 2017, le cose sono cambiate. In alcuni casi questa rivoluzione toccava direttamente i dirigenti, mentre in altri li coinvolgeva appena, per cui il loro atteggiamento era variabile. Ad esempio, abbiamo chiesto ai dirigenti quando si aspettavano di percepire l’impatto della trasformazione digitale. Nel 2015, solo il 15 % pensava che la trasformazione digitale fosse già in atto. In soli due anni, quella cifra è salita al 49 % Quindi, quasi la metà dei dirigenti ha percepito che la trasformazione digitale sta già avvenendo. È un grande cambiamento.

Appian: Cos’altro ha evidenziato la tua ricerca?

Wade: Abbiamo anche chiesto quale fosse il significato dell’impatto della rivoluzione e meno dell’un percento ha risposto che l’impatto sarebbe stato legato alla trasformazione. Nel 2017, quella cifra è salita al 31 %. Nel 2015, solo il 23 % pensava che l’impatto sarebbe stato di minore entità.  Nel 2017, quella cifra è scesa a un misero 4 %.

Appian: Cosa ne pensi di questo cambiamento di mentalità?

Wade: Beh, penso che ci sia stata molta più copertura mediatica sulla rivoluzione digitale. È difficile prendere un giornale o andare online e non trovare un articolo che parla di rivoluzione. Penso che questo fenomeno sia davanti agli occhi di tutti i dirigenti, come non lo è mai stato prima d’ora. Ora ne stanno osservando il reale impatto.

Nel 2015, alcuni settori non erano stati minimamente colpiti dalla rivoluzione, come ad esempio il settore farmaceutico e delle scienze biologiche, il settore automotive, quello delle utilities e quello di petrolio e gas. Oggi, però, questi settori stanno subendo molto di più l’impatto della rivoluzione e sono stati attirati all’interno di quello che definiamo il vortice digitale.

Appian: Cosa si intende per vortice digitale? Puoi descriverlo in parole semplici?

Wade: Il vortice digitale è dove si concentra il maggiore impatto della rivoluzione digitale.

Appian: Nei tuoi libri hai parlato anche della prossima ondata della rivoluzione. Che cosa intendevi?

Wade: Credo che la prima ondata della rivoluzione abbia interessato il prodotto e la digitalizzazione di prodotti e servizi. Quella che stiamo osservando adesso è la seconda ondata, ovvero la digitalizzazione dei modelli di business, dei processi e della catena di valore. E questa colpisce tutte le aziende.

La parte più difficile dell’adattamento: il cambiamento organizzativo

Appian: Qual è il passo successivo?

Wade: Dunque, credo che la seconda ondata sia una minaccia od opportunità onnicomprensiva, poiché ha un impatto su tutti i settori. È questo il cambiamento radicale, a mio avviso.

Appian: Parlando di cambiamenti radicali, come saranno favoriti dall’ascesa di tecnologie come ad esempio intelligenza artificiale, machine learning e blockchain?

Wade: Il fulcro del cambiamento sono le nuove tecnologie, su questo non ci sono dubbi. Alcune hanno un impatto più rivoluzionario di altre.  Il punto è che le tecnologie rappresentano l’impulso per molti cambiamenti a cui stiamo assistendo. Tuttavia, la trasformazione non si riduce unicamente alla tecnologia in senso stretto.

Appian: In che senso?

Wade: per la maggior parte delle organizzazioni, quando si parla di cambiamento, la fase più difficile della trasformazione non è l’implementazione delle tecnologie che hai menzionato, bensì la trasformazione dell’organizzazione, della struttura, dei dipendenti, della cultura e di tutto ciò che dovrebbe cambiare per rispecchiare una realtà nuova. Questa è la parte difficile per le aziende.

Appian: Un ottimo modo per introdurre la prossima domanda. Ossia, l’impatto umano della trasformazione digitale e del modo in cui i cambiamenti radicali influiscono sulla forza lavoro. In che modo la trasformazione della forza lavoro rientra nell’ambito dei cambiamenti?

Wade: Dunque, le novità avranno inevitabilmente un impatto sulla forza lavoro, a livello settoriale e generale. Stiamo assistendo all’ascesa della gig economy, a un enorme aumento del numero di dipendenti che lavorano come freelance invece che a tempo pieno. Quindi, vediamo applicare l’IA in diversi settori.

Tuttavia, stiamo anche registrando un cambiamento a livello locale e nel modo in cui i dipendenti lavorano in termini di strategie e interazioni con le tecnologie digitali. Non tutti sono stati capaci di andare incontro al cambiamento. Invece, le aziende lungimiranti devono investire tempo ed energia per illustrare l’impatto che il cambiamento avrà sull’organizzazione. Non solo, devono anche assistere i dipendenti coinvolti e spingerli ad ampliare la propria formazione e a imparare a utilizzare nuovi strumenti, in modo da non sacrificare la produttività.

Non premiare i comportamenti compiacenti

Appian: Tutto ciò sembra abbastanza ovvio.

Wade: Ho sentito molti dirigenti lamentarsi perché non riescono a far cambiare la loro forza lavoro. Può esserci un fondo di verità, ma io ritengo che la colpa risieda nei dirigenti, non nei dipendenti, in quanto sono i leader aziendali a impostare i sistemi organizzativi che premiano i comportamenti compiacenti.

Appian: Quindi, da un punto di vista organizzativo, il cambiamento consiste nel mettere in atto gli incentivi giusti.

Wade: Sì, se si vuole davvero che le persone cambino, non bisogna solo aiutarle ad apprendere le nuove competenze di cui avranno bisogno in futuro. Bisogna anche adattare l’organizzazione in modo che i dipendenti ricevano degli incentivi per cambiare.

La rivoluzione permette alla forza lavoro di avanzare

Appian: Abbiamo parlato dell’impatto della tecnologia sulla classe operaia. In che modo, invece, la rivoluzione digitale influenzerà il lavoro dei colletti bianchi? Secondo te è qualcosa che potrebbe avvenire a breve o si tratta più di una tendenza futuristica?

Wade: Ottima domanda. Io ritengo che il lavoro dei colletti bianchi sia già influenzato dalla rivoluzione. Poiché le macchine migliorano sempre più nel fare ciò che fanno le persone, non c’è dubbio che la rivoluzione avrà un impatto sul lavoro dei colletti bianchi, in particolare con i progressi nel deep learning (computer che apprendono senza la supervisione dell’uomo). La rivoluzione dei colletti bianchi arriverà e sarà più rapida che mai.

Se pensiamo alla rivoluzione industriale, le macchine hanno sostituito la classe operaia. Adesso si sta verificando la stessa cosa con la rivoluzione dell’intelligenza artificiale (IA), in relazione al lavoro dei colletti bianchi. E finora non è chiaro da dove dovrebbero arrivare i nuovi lavori.

(La prossima settimana non dimenticate di sintonizzarti per la parte finale della nostra serie su come battere i promotori della rivoluzione al loro stesso gioco.)

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