Esplorare il futuro dell’innovazione nell’era del post-digitale (parte 1)

Greg Satell, autore, speaker, consulente di innovazione

(Questo è il primo episodio della nostra serie in due parti sull’innovazione, con la partecipazione di Greg Satell, autore di Mapping Innovation e di Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change, pubblicato da McGraw-Hill in aprile. Per scoprire di più su Greg, visita il suo sito GregSatell.com e seguilo su Twitter: @DigitalTonto).

Secondo l’esperto di innovazione e autore di best-seller Greg Satell, il digitale ha gli anni contati.

Satell sostiene che ci attende un’altra rivoluzione tecnologica, in cui sarà molto più difficile sviluppare prototipi e innovazioni continue. In passato, la nostra capacità di stipare un numero sempre maggiore di transistor in un microchip (la cosiddetta legge di Moore) ci ha permesso di rendere la tecnologia esponenzialmente più potente anno dopo anno.

Tuttavia, Satell sostiene che la legge di Moore abbia cominciato a mostrare dei segni di rallentamento.

Secondo alcune teorie, abbiamo ormai raggiunto i limiti fisici dei minuscoli chip di silicio, che non riescono a contenere un numero illimitato di transistor. I giganti tecnologici come Amazon e Google hanno già iniziato a progettare chip personalizzati, perché non possono attendere la prossima generazione di chip per far funzionare i propri algoritmi di IA.

Che sia giunto il momento di abbandonare il digitale e prepararsi a una nuova era di processori neuromorfi?

Non nel breve termine.

Computazione quantistica: prepararsi al lancio

Nel lungo termine, però, l’incredibile efficienza dei chip neuromorfi (potenzialmente migliaia se non milioni di volte più efficienti dei convenzionali chip di silicio) potrebbe rivoluzionare l’edge computing grazie a un’elaborazione adattabile dell’IA. A destare interesse sono anche le sorprendenti capacità di calcolo della computazione quantistica, che può risolvere problemi complessi in modo incredibilmente più rapido rispetto all’informatica tradizionale.

Stando a Satell, potrebbero passare tra i dieci e i quindici anni prima che queste tecnologie trovino un’applicazione a livello commerciale. Ma ecco il punto cruciale: oggi l’innovazione è incentrata su velocità e agilità, mentre in futuro non saremo in grado di sviluppare prototipi innovativi velocemente come un computer quantistico, una cura per il cancro o un materiale sconosciuto.

E frenare lo sviluppo per fare il punto sulle considerazioni etiche relative alle tecnologie emergenti sarà più importante che mai.

“Negli ultimi decenni abbiamo imparato a muoverci rapidamente”, dice Satell. “Nei prossimi decenni, invece, dovremo imparare a rallentare di nuovo”.

“L’era digitale si è basata esclusivamente su agilità e innovazione, ma è giunta l’ora di pensare meno a partecipare agli hackathon, per concentrarsi invece sulle grandi sfide che ci attendono.”

In questa stimolante intervista in due parti, Satell sfata i miti più comuni sull’innovazione, analizza il post-digitale e propone:

  • Strategie di innovazione comprovate che possono aiutarti ad aumentare le tue probabilità di successo;
  • Approfondimenti su come i migliori innovatori al mondo implementano le proprie strategie di innovazione;
  • Suggerimenti che ti aiuteranno a sbaragliare la concorrenza e a prepararti per l’era del post-digitale.

Speriamo che questa conversazione ti fornisca spunti interessanti.

Appian: Che cosa ti ha spinto a scrivere “Mapping Innovation”?

Satell: Si è trattato perlopiù della mia esperienza personale e della frustrazione che provavo nel gestire le mie attività. La spinta a innovare era forte, ma la miriade di idee esistenti su come fare può generare confusione.

Nel tentativo di orientarsi, ci si affida alle intuizioni di persone che hanno ottenuto risultati impressionanti, ma che spesso si contraddicono tra loro.

Non riuscivo a trovare una risposta valida alla domanda strategica a cui ogni leader dovrebbe saper rispondere, ovvero “Cosa dovrei fare?”.  Mettiamo di adottare un buon esempio di strategia, il Design Thinking, che sembra garantire ottimi risultati. Steve Jobs ci credeva ciecamente e oggi si studia anche all’Università di Stanford. Parti dal cliente, cerchi di coglierne le esigenze, lavori per soddisfarle e crei prototipi in modo rapido. È tutto molto sensato.

Appian: Certo, ma alcuni esperti di innovazione, come Clayton Christensen, sostengono che sia l’approccio sbagliato per fare innovazione.

Satell: Esatto. Nel suo libro “Innovator’s Dilemma”, Clayton Christensen dice che, quando cambiano le regole della concorrenza, ascoltare troppo i propri clienti equivale a una condanna al fallimento. Quindi che si fa? Non è possibile che entrambi gli approcci siano validi.

E questo vale anche per i concetti di “open innovation”, “Lean Startups” e così via. Il risultato è un’incredibile confusione. La stessa che avevo quando ho iniziato un percorso lungo 10 anni per cercare di capire cosa significasse innovare e che mi ha spinto a scrivere “Mapping Innovation”.

Appian: Quali sono gli spunti più interessanti offerti dal libro ai dirigenti aziendali moderni per affrontare le sfide dell’innovazione?

Satell:

La lezione migliore che si può imparare è che non esiste un’unica via per l’innovazione. Si innova principalmente per risolvere i problemi. Il primo passo sarà quindi cercare di comprendere la natura del problema da risolvere, in modo da adottare la strategia più giusta per farlo, perché per ogni problema esiste una strategia migliore di altre.

Ed è questo a bloccare le tante organizzazioni che sostengono di avere un proprio modo di innovare, come se facesse parte del loro DNA. Ci credono perché ha funzionato per Steve Jobs o per Elon Musk, oppure perché ha dato risultati fino a quel momento.

In realtà è un approccio che può funzionare per un po’, finché non si presenta un problema che lo smentisce.  E a quel punto si rischia di scervellarsi senza riuscire a risolvere nulla. Ecco perché è importante capire la natura del problema in modo da trovare la soluzione più giusta, piuttosto che viceversa.

L’innovazione non è una questione di idee, ma di capacità di risolvere i problemi.

Appian: Quindi, sulla base dei tuoi anni di ricerca, cosa differenzia le aziende di maggior successo nel loro approccio all’innovazione?

Satell: Mentre scrivevo il libro, avevo in testa proprio questa domanda: cosa fanno di diverso i leader aziendali di successo per innovare?  Sono anni che parlo e scrivo dei grandi innovatori. Ho analizzato centinaia di aziende, ma non ho mai trovato un comune denominatore.

Alcune hanno un approccio introverso,  altre sono aperte all’esterno. Alcune si lasciano guidare dall’istinto, altre sono più conservatrici. IBM è una delle migliori aziende di sempre, in termini di innovazione. È stata all’avanguardia in campo tecnologico per oltre un secolo, ma ha anche un atteggiamento molto conservatore.

Non riuscivo a trovare nulla che accomunasse l’approccio degli innovatori di successo, niente che li differenziasse dagli altri. Tuttavia, nel corso delle mie ricerche per il libro, finalmente ho capito: c’era una cosa che tutti quei leader facevano sempre e che permetteva alle migliori aziende di innovare decennio dopo decennio, differenziandole da chi aveva avuto un’unica idea geniale e non era andato oltre.

Ciò che differenzia davvero gli innovatori di successo è la capacità di concentrarsi sulla risoluzione dei problemi.

 

L’innovazione non può prescindere dalla volontà di esplorare

Appian: Quindi non basta avere una speciale strategia di brainstorming o una cultura aziendale unica per definirsi un’organizzazione innovativa.

Satell: No, ciò che la rende tale è il modo in cui affronta i problemi.

I grandi innovatori, quindi, si riconoscono dal fatto che sono sempre alla ricerca di problemi da risolvere. Così come le aziende innovatrici, che dispongono di una procedura sistematica e rigorosa per identificare i nuovi problemi.

Prendiamo l’esempio di Experian con DataLabs: l’azienda dispone di un’unità che si rivolge al cliente per scoprire quali problemi sta cercando di risolvere o cosa lo preoccupa.

Quando trova qualcosa di interessante, lo sottopone al team di data scientist d’eccezione di Datalabs, che di solito risponde con una soluzione prototipo entro 90 giorni. Se il cliente la apprezza, il prototipo viene inviato a un’unità operativa di Experian, dove viene trasformato in un vero e proprio business.

Negli ultimi cinque anni, Experian ha lanciato oltre una decina di nuove attività in questo modo, che sembra avere molto successo. Un altro esempio può essere IBM, che ha un approccio simile, chiamato Grand Challenges, con cui ha sfornato Deep Blue, poi Blue Gene e infine Watson. Non avevano idea di come avrebbero fatto a fare soldi con Watson.

Tuttavia, erano certi che avrebbe spalancato molte porte. Attualmente stanno facendo lo stesso con Project Debater, il primo sistema di IA progettato per sostenere dibattiti con gli esseri umani su temi complessi.

Appian: Insomma, un approccio diverso da quello di Experian, che non si concentra su un ritorno immediato, ma ha una visione dell’innovazione più orientata al futuro.

Satell: Esatto, IBM non cerca problemi risolvibili in 90 giorni, ma che potrebbero richiedere anni o addirittura decenni di lavoro. Per dirne una, lavorano alla computazione quantistica da trent’anni. Anche Google ha adottato un approccio del genere all’innovazione.

Appian: È questo che intendi quando parli di esplorazione sistematica nel percorso verso l’innovazione?

Satell: Esatto.

L’approccio di GE è l’opposto di questa esplorazione sistematica. L’ultima rivoluzione proposta da GE risale agli anni ’70, quando ha inventato gli scanner TC. E stiamo comunque parlando di un’azienda davvero capace, che investe moltissimo nella ricerca e sviluppo, ma che non si dedica all’esplorazione.

Se non esplori, non inventi e alla fine vieni tagliato fuori

Appian: Ma come si può convincere una grande azienda tradizionale ad adottare questo tipo di mentalità e di approccio?

Satell:

In realtà è molto semplice: se non esplori, non inventi. Se non scopri nulla, non inventerai niente di nuovo. E a quel punto verrai tagliato fuori.

Appian: Ci puoi fare qualche esempio di strategia esplorativa di successo?

Satell: Alcune aziende alimentano l’innovazione sponsorizzando la ricerca accademica post dottorato nelle università. Uno dei programmi più fruttuosi in tal senso porta la firma di Google, ma nessuno ne parla mai. Di fatto, non l’ho mai sentito nominare al di fuori di Google. Sto parlando dell’iniziativa di inserire accademici di alto livello nell’organico per un anno.

Così è nato Google Brain, un progetto che coinvolge circa 50 persone l’anno, compresi grandi nomi come Andrew Ng e Geoffrey Hinton, entrambi massimi esperti di IA. Pensiamoci un attimo: Google assume circa 50 persone all’anno per farle lavorare negli ambiti più disparati. Considerate le sue dimensioni, quei 50 stipendi in più rappresentano un investimento irrisorio.

Quindi l’innovazione non richiede chissà quali investimenti, ma per innovare bisogna comprendere l’importanza della ricerca ed essere disposti a esplorare.

Sfatare miti sull’innovazione

Appian: Quest’ultima considerazione è un ottimo aggancio per passare al prossimo argomento da trattare. Consideriamo per un attimo l’altro lato della questione. Puoi aiutarci a sfatare alcuni dei miti più comuni sull’innovazione? Hai parlato dell’infondatezza della convinzione per cui innovare richieda investimenti onerosi.  Ma quali sono le altre credenze erronee su cosa significhi essere un innovatore di successo?

Satell: L’errore più grave, come ho già accennato, è pensare che l’innovazione sia una questione di idee, mentre riguarda piuttosto la capacità di individuare i problemi. Se si comprendono i problemi più significativi, le idee verranno da sé. E questo è il primo mito. Ho avuto modo di parlare con un’ampia gamma di innovatori e aziende all’avanguardia, ed erano tutti concentrati sulla risoluzione di un problema, non su un’idea. Questo è il primo passo. Il secondo mito da sfatare è che si debba avere un leader come Steve Jobs.

Appian: Qual è il problema dell’approccio di Steve Jobs?

Satell:

Non serve avere una “macchina da idee” che rompa continuamente gli schemi. In realtà, è la cosa meno utile che si possa fare.

Le figure come Steve Jobs raggiungono il successo staccandosi da un’azienda e fondandone una propria, ma non le si vorrebbe mai tra i propri dipendenti. Quando Steve Jobs lavorava per gli altri, era un vero disastro.

L’innovazione non è l’opera segreta di un genio solitario

Appian: Quindi qual è l’approccio migliore?

Satell: Senz’altro una cultura dell’innovazione che preveda la collaborazione, in cui sono essenziali i dipendenti capaci di ascoltare gli altri, persone in grado di lavorare in modo efficace con i propri colleghi. Uno degli aspetti più interessanti emersi dalle mie ricerche è che molti degli innovatori con cui ho parlato, compresi scienziati di fama mondiale, sono tra le persone migliori che abbia mai conosciuto. Ma i grandi innovatori sono così.

I grandi innovatori non sono necessariamente più intelligenti o talentuosi degli altri. Non sanno tutto, ma conoscono qualcuno che sa quello che gli serve.

Questo perché stabiliscono meravigliose reti di conoscenze e possono essere mediatori di informazioni in cui si imbattono in maniera talvolta casuale, ma che sono essenziali per risolvere problemi complessi.

Ciò è possibile solo creando una solida rete di collegamenti, che non può prescindere dalla volontà di mettere a disposizione tempo e competenze. La generosità può rappresentare un vantaggio competitivo.

Appian: Cosa che scardina completamente il mito del genio solitario o dello scienziato pazzo che lavora rinchiuso nel suo laboratorio segreto.

Satell: Molte persone pensano che i grandi innovatori operino in solitudine, chiusi nel loro angolino, ma non è affatto così.

(La prossima settimana non dimenticate di sintonizzarvi per la seconda e ultima parte di questa serie sul futuro dell’innovazione).

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