Au-delà de l’échec du numérique : explorer le futur de l’innovation (1re partie)

Greg Satell, auteur, conférencier, conseiller en innovation

(Il s’agit du premier volet d’une série en deux parties consacrée à l’innovation, mettant en vedette Greg Satell, auteur de Mapping Innovation et Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change, qui a été publié par McGraw-Hill en avril 2019. Vous pouvez en apprendre davantage sur Greg Satell sur son site Internet, GregSatell.com et le suivre sur Twitter : @DigitalTonto.)

Le numérique est voué à l’échec.

C’est ce qu’affirme le conseiller en innovation et auteur de best-sellers Greg Satell.

Ce dernier affirme que nous assistons à une nouvelle révolution technologique où il sera beaucoup plus difficile de créer des prototypes et d’itérer pour innover. Par le passé, notre capacité à entasser de plus en plus de transistors sur une puce électronique (ce qu’on appelle la loi de Moore) nous a permis de rendre la technologie exponentiellement plus puissante année après année.

Mais Greg Satell soutient que la loi de Moore donne des signes de ralentissement.

Certains pensent que nous atteignons déjà la limite pour ce qui est du nombre de transistors sur une minuscule puce de silicium. Et les grandes entreprises technologiques comme Amazon et Google conçoivent déjà des puces personnalisées, parce qu’elles ne peuvent pas attendre la prochaine génération de puces de silicium pour exécuter leurs algorithmes d’intelligence artificielle.

Alors, est-il temps d’abandonner le numérique et de se préparer à une nouvelle ère de processeurs neuromorphiques ?

Pas à court terme.

Informatique quantique : se préparer pour le déploiement

Cependant, à long terme, l’efficacité exceptionnelle des puces neuromorphiques (potentiellement des milliers ou même des millions de fois plus efficaces que les puces de silicium conventionnelles) pourrait révolutionner l’informatique de bord avec un traitement adaptable par intelligence artificielle. Certains sont également enthousiastes quant aux capacités de calcul étonnantes de l’informatique quantique qui peut résoudre des problèmes complexes incroyablement plus vite que l’informatique traditionnelle.

Greg Satell explique que les applications commerciales de ces technologies ne deviendront réalité que dans 10 à 15 ans. Mais voilà la réalité. Aujourd’hui, les projecteurs de l’innovation sont braqués sur la vitesse et l’agilité. Mais à l’avenir, nous ne serons pas en mesure de créer rapidement des prototypes pour des innovations telles qu’un ordinateur quantique, un remède contre le cancer ou un matériau inconnu.

Et il sera plus important que jamais de ralentir pour faire le point sur les considérations éthiques des nouvelles technologies.

« Nous avons passé ces dernières décennies à apprendre à aller vite », explique Greg Satell. « Au cours des prochaines décennies, nous allons devoir réapprendre à ralentir à nouveau. »

« L’ère du numérique se concentrait sur l’agilité et la perturbation. Mais il est temps de penser moins aux hackathons et plus aux grands défis qui nous attendent. »

Dans cet entretien passionnant en deux parties, Greg Satell brise les mythes populaires autour de l’innovation, analyse la vie après le numérique et propose :

  • des stratégies d’innovation éprouvées qui peuvent vous aider à augmenter vos chances de réussite ;
  • une meilleure compréhension de la manière dont les meilleurs innovateurs du monde mettent en œuvre leurs stratégies d’innovation ;
  • des conseils qui vous aideront à surpasser vos concurrents et à vous préparer à l’ère post-numérique.

Nous espérons que vous apprécierez cet échange.

Appian : Qu’est-ce qui vous a poussé à écrire « Mapping Innovation » ?

Greg Satell : Il s’agissait vraiment de mon expérience personnelle. La frustration que j’éprouvais à diriger des entreprises. Parce qu’on nous met tellement la pression pour innover et qu’il y a tellement d’idées sur la façon de le faire.

Lorsque l’on demande conseil, on obtient vraiment de bonnes idées auprès de personnes possédant une expérience solide. Mais elles sont souvent contradictoires.

Je ne trouvais donc pas de réponse satisfaisante à la question stratégique fondamentale à laquelle chaque dirigeant doit répondre, à savoir : « Que dois-je faire ? ». Prenons par exemple le design thinking. De toute évidence, une grande réussite. Steve Jobs ne jurait que par ça. L’université de Stanford a fondé une école entièrement consacrée à cette approche. On commence par le client. On comprend ses besoins. On revient en arrière. On crée un prototype rapidement. Cette approche est très logique.

Appian : Oui, mais certains experts de l’innovation, comme Clayton Christensen, soutiennent que cette approche n’est pas la bonne façon d’aborder l’innovation.

Greg Satell : C’est exact. Vous parlez du livre de Clayton Christensen : « Innovator’s Dilemma ». L’auteur affirme que c’est ainsi que l’on fait faillite, en écoutant trop ses clients, lorsque la base de la concurrence change. Alors, qu’en est-il ? Il semble que ces approches ne puissent pas être toutes deux vraies.

Et puis il y a les notions d’« innovation ouverte » et de « startups Lean » et ainsi de suite. Cela peut être incroyablement déroutant. J’ai donc entrepris cette démarche de 10 ans pour comprendre l’innovation. Et c’est pourquoi j’ai écrit « Mapping Innovation ».

Appian : Quels sont les principaux enseignements du livre s’agissant des défis en matière d’innovation auxquels sont confrontés les cadres supérieurs d’aujourd’hui ?

Greg Satell :

Ce qu’il faut retenir du livre, c’est qu’il n’y a pas une voie unique à suivre pour innover. L’innovation porte essentiellement sur la résolution des problèmes. Ainsi, la première chose à faire est de déterminer le type de problème que l’on tente de résoudre. Parce que différentes stratégies fonctionnent bien avec différents problèmes.

Et de nombreuses entreprises se retrouvent bloquées, car elles affirment : « Voilà comment nous innovons. L’innovation fait partie de notre ADN ou autre ». Et elles agissent ainsi, parce que Steve Jobs en a fait autant ou parce qu’Elon Musk en fait autant. Ou parce que c’est ce qui a fonctionné pour elles la dernière fois.

Cette approche peut porter ses fruits pendant un certain temps, jusqu’à ce que l’on soit confronté à un problème qui ne s’y prête pas. On se retrouve alors à faire du surplace. Il faut vraiment se concentrer sur la classification du problème en premier lieu. Ensuite, il faut identifier la solution, et non l’inverse.

L’innovation ne porte pas sur les idées, mais sur la résolution des problèmes.

Appian : Selon vous, après de nombreuses années de recherche, qu’est-ce que les entreprises les plus prospères ont compris que les autres entreprises n’ont pas compris ?Greg Satell : C’est une des questions que j’avais à l’esprit lorsque j’ai écrit mon livre : qu’est-ce que les innovateurs (chefs d’entreprise) talentueux font-ils différemment ? Je discute avec de grands innovateurs et écrit à leur sujet depuis des années. Et j’ai étudié des centaines d’entreprises. Et il ne semble jamais y avoir de dénominateur commun.

Certains d’entre eux sont très introvertis. Certains sont extravertis. Certaines entreprises fonctionnent à l’instinct. D’autres sont très prudentes. IBM fait partie des meilleurs innovateurs. L’entreprise est à la pointe de la technologie depuis plus de 100 ans et est également prudente.

Aucune évidence ne se dégage — vous savez, cette chose que les innovateurs talentueux font différemment des autres ? Mais, au cours de mes recherches pour le livre, j’ai finalement compris ce dont il s’agissait. La seule chose qu’ils font tous systématiquement — et ce qui permet aux meilleures entreprises d’innover décennie après décennie, par rapport à une personne qui a trouvé une bonne idée, mais n’a pas pu la concrétiser.

Ce qui fait la différence, c’est que les innovateurs talentueux se concentrent sur la résolution des problèmes.

La volonté d’explorer est essentielle à l’innovation

Appian : Ainsi, ce n’est pas une stratégie de brainstorming spéciale ou une culture organisationnelle unique qui définit une entreprise innovante ?Greg Satell : Il s’agit de la manière dont ils (les innovateurs talentueux) recherchent des problèmes.

Les grands innovateurs cherchent donc toujours de nouveaux problèmes à résoudre. Et les entreprises innovantes disposent d’un processus systématique et discipliné pour identifier les nouveaux problèmes.

Experian avec DataLabs. L’entreprise possède une unité qui se rend chez les clients pour découvrir les problèmes qu’ils tentent de résoudre ou autres difficultés.

Quand ils en trouvent un (un problème à résoudre) qui a du potentiel, ils le transmettent à l’équipe de scientifiques de classe mondiale de DataLabs. L’équipe trouve habituellement une solution sous forme de prototype dans un délai de 90 jours. Si le client est satisfait, le prototype est renvoyé à une unité opérationnelle d’Experian, où il est développé à plus grande échelle comme une véritable entreprise.

Au cours des cinq dernières années, Experian a lancé plus d’une dizaine de nouvelles entreprises de cette manière. Une très grande réussite. Passons ensuite à IBM. L’entreprise a eu une idée très similaire. Elle a mis en place ce qu’elle a baptisé les « Grands Challenges ». Deep Blue a été l’un d’entre eux. Tout comme Blue Gene et Watson. L’entreprise n’avait pas la moindre idée de la manière dont elle allait gagner de l’argent avec Watson.

Mais elle savait que cela allait ouvrir de nombreuses possibilités. Elle fait également de même aujourd’hui avec Project Debater (le premier système d’intelligence artificielle conçu pour débattre avec des êtres humains sur des sujets complexes).Appian : Il s’agit donc d’une approche différente de celle d’Experian. L’entreprise adopte une vision à plus long terme de l’innovation, en se concentrant sur le moment où elle va porter ses fruits.Greg Satell : IBM ne recherche pas des problèmes qu’elle peut résoudre en 90 jours. L’entreprise recherche des problèmes dont la résolution peut prendre des années voire parfois des décennies. Par exemple, elle travaille sur l’informatique quantique depuis 30 ans. Et Google adopte une approche similaire en matière d’innovation.

Appian : Est-ce à cela que vous songez lorsque vous parlez d’une exploration systématique dans le parcours d’innovation ?Greg Satell : Oui.

La perturbation de GE est à l’opposé de cette exploration systématique. Je pense que GE n’a rien inventé de novateur depuis les tomodensitomètres dans les années 1970. Et l’on parle d’une société très compétente qui réalise des investissements conséquents dans la R&D. Mais ce qui lui fait défaut, c’est l’exploration.

Sans exploration, il n’y a pas d’invention, ce qui entraîne des perturbations

Appian : Mais comment faire pour qu’une grande entreprise ancienne et traditionnelle adopte ce type de mentalité, cette volonté d’explorer ?Greg Satell :

Il s’agit d’une équation de base, n’est-ce pas ? Sans exploration, il n’y a pas d’invention. Sans découverte, il n’y a pas d’invention. Ce qui entraîne des perturbations.

Appian : Quelles stratégies d’exploration permettent d’obtenir les meilleurs résultats ?Greg Satell : Certaines entreprises se rapprochent de l’innovation révolutionnaire en parrainant des recherches postdoctorales dans des universités. Chez Google, l’un des meilleurs programmes d’innovation est un programme dont personne ne parle jamais. En fait, je n’ai jamais entendu parler de ce programme en dehors de Google. Je veux parler de la pratique consistant à faire appel à des universitaires de haut vol pour travailler chez Google pendant un an.

C’est ainsi que Google Brain a vu le jour. Google réunit environ 50 personnes, dont des spécialistes de haute volée (des experts en intelligence artificielle de haut niveau) comme Andrew Ng et Geoffrey Hinton. Mais le fait est que Google rassemble environ 50 personnes chaque année pour travailler sur toutes sortes de choses. Imaginez, une société de la taille de Google qui réunit 50 salariés supplémentaires. Ce n’est pas un investissement important.

Ainsi, il ne s’agit pas de dépenser beaucoup d’argent pour investir dans l’innovation. Il s’agit de comprendre que l’exploration est importante et d’avoir la volonté de le faire.

Briser les mythes autour de l’innovation

Appian : Excellente transition. Penchons-nous sur l’inconvénient de ce que vous venez d’évoquer. Aidez-nous à tordre le cou à certaines idées reçues concernant l’innovation. Vous avez abordé l’idée fausse selon laquelle l’innovation coûte cher. Mais quels sont les autres mythes autour des qualités nécessaires à un innovateur talentueux ?

Greg Satell : L’idée fausse la plus répandue, chose que j’ai déjà évoquée, c’est que l’innovation porte sur les idées. L’innovation ne porte pas sur les idées, mais sur l’identification des problèmes. Si l’on identifie un problème important, les idées jailliront. Premier point. J’ai parlé à toutes sortes de personnes et d’entreprises qui innovent. Et elles se concentraient toutes sur la résolution d’un problème, pas sur une idée. Il s’agit de la première idée fausse. La deuxième idée fausse, c’est qu’on a besoin d’un leader comme Steve Jobs.

Appian : Quel est le problème avec l’approche de Steve Jobs ?

Greg Satell :

On n’a pas besoin de quelqu’un qui lance des idées en permanence, qui veut tout révolutionner. C’est en réalité la dernière personne à qui l’on souhaite avoir affaire.

Les personnes comme Steve Jobs sont très douées pour créer leur propre entreprise. Mais vous ne voulez pas qu’elles travaillent dans la vôtre. Quand Steve Jobs a travaillé pour d’autres personnes, ça a été un désastre.

Oublier l’image du génie innovateur solitaire et mystérieux

Appian : Quelle autre approche conviendrait mieux ?

Greg Satell : Une autre approche est une culture d’innovation qui est également une culture de collaboration. Vous voulez des employés qui savent écouter. Des personnes qui peuvent travailler efficacement avec d’autres personnes. L’une des choses les plus intéressantes que j’ai découvertes grâce à mes recherches, c’est que nombre des personnes les plus innovantes avec qui je me suis entretenu, notamment des scientifiques de renommée mondiale, font partie des personnes les plus sympathiques que j’ai rencontrées. Mais c’est ce à quoi ressemblent les grands innovateurs.

Les grands innovateurs ne sont pas forcément plus intelligents ou plus talentueux que quiconque. Ils ne savent pas tout, mais ils connaissent quelqu’un qui sait.

Et parce qu’ils se constituent ces incroyables réseaux de connaissances, ils peuvent agir en tant que courtiers de l’information, ce qui leur permet d’obtenir par hasard les connaissances ou informations dont ils ont besoin pour résoudre un problème difficile.

Il s’agit de se constituer un solide réseau de relations. Il s’agit de donner son temps et de partager son expertise sans compter. La générosité peut être un avantage concurrentiel.

Appian : Ce qui nous amène au mythe du génie solitaire ou du savant fou travaillant seul dans un laboratoire secret.

Greg Satell : La plupart des gens pensent que les grands innovateurs sont mystérieux et innovent tous seuls dans leur coin. Mais ce n’est pas le cas.

(Rendez-vous la semaine prochaine pour le dernier volet de notre série en deux parties sur le futur de l’innovation).

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