Diseño empático: 5 maneras de recuperar su espíritu innovador

Dorothy Leonard, catedrática emérita de la Escuela de Negocios de Harvard
Dorothy Leonard,  catedrática emérita de la Escuela de Negocios de Harvard y consejera jefe de Leonard-Barton Group

En la era de las expectativas constantemente cambiantes de los clientes, tomar un enfoque equivocado de la innovación puede ser letal. Si usted sigue la sabiduría convencional de escuchar a los clientes, invertir en la mejora continua y observar los resultados finales, podría terminar mejorando continuamente en las cosas que los clientes ya no quieren.

Es mucho mejor ver el mundo de la misma manera que sus clientes. Y si combina eso con lo que su empresa es capaz de ofrecer, obtendrá muchas más ideas innovadoras que las que conseguiría con un enfoque tradicional de investigación de mercado.

O eso afirma la experta en innovación Dorothy Leonard.

Según Leonard, el problema con los enfoques de innovación tradicionales, basados en la investigación de mercado, es que pedimos a los clientes que nos digan lo que quieren. En su lugar, es mejor adoptar un enfoque de diseño empático, en el que se trata de desvelar lo que los clientes quieren y desean.
¿Cómo se hace esto exactamente? Sumergiéndose en el entorno de sus clientes, afirma Leonard, y viendo el mundo a través de sus ojos.

Resulta que Leonard sabe un par de cosas sobre innovación. Es una escritora y conferenciante de prestigio y líder de opinión en el campo de la gestión del conocimiento y la innovación desde hace tiempo.

También es catedrática emérita William J. Abernathy en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard y tiene más de 30 años de experiencia investigando sobre gestión del conocimiento y asesorando y enseñando sobre innovación, comercialización tecnológica y capacidades organizativas.

Sus libros «Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation» («Los manantiales del conocimiento: cómo crear y mantener las fuentes de innovación») y «Deep Smarts: How to Cultivate and Transfer Enduring Business Wisdom» («Inteligencia profunda: cómo cultivar y transferir una sabiduría empresarial duradera») se consideran obras fundamentales del sector.

En este artículo republicado, Leonard nos revela cómo desarrollar una comprensión más profunda de las necesidades no expresadas de los clientes e inspirar ideas innovadoras para nuevos productos y servicios. Esperamos que lo disfrute.

Appian: Buenos días, profesora. A lo largo de los años, ha realizado trabajos pioneros sobre cómo crear y mantener las fuentes de innovación. Enseguida hablaremos de ello. Pero primero, hágale a nuestros lectores un resumen rápido de lo que está haciendo en la actualidad. Háblenos de Leonard Barton Group y del trabajo que hace ahí con sus clientes.

Leonard: Tenemos dos líneas de negocio, una de ellas dirigida por Gavin Barton, que es asesor ejecutivo. Gavin ofrece asesoría práctica para ayudar a los líderes empresariales a enfrentarse a diferentes problemas de gestión, incluyendo la sucesión. La otra línea de negocio, que dirijo yo misma, se centra en ayudar a las corporaciones a averiguar cómo preservar lo que llamamos «inteligencia profunda».

Inteligencia profunda: Qué es y por qué es importante

Appian: ¿Inteligencia Profunda? ¿Qué es y cómo la definiría?

Leonard: La definición breve de Inteligencia Profunda es «conocimiento fundamental para la empresa basado en la experiencia». Ayudamos a las empresas a enfrentarse a muchas dificultades relacionadas con los empleados que se jubilan y se llevan con ellos un montón de conocimientos: know-how, habilidades, pensamiento crítico y capacidades.

«Otro reto al que se enfrentan las empresas es que no tienen suficientes jugadores en el banquillo. No hay suficientes personas en los puestos clave. Y si esas personas se van por la razón que sea, las empresas pierden conocimientos fundamentales basados en la experiencia».

Nos centramos en los conocimientos más difíciles de transferir, esto es, las habilidades sociales y el conocimiento tácito, que nunca ha sido puesto por escrito, documentado o, a veces, ni siquiera articulado.

Appian: Intuitivamente, se diría que el riesgo de perder este tipo de conocimientos puede perjudicar gravemente a las empresas a largo plazo…

Leonard: Sí, creemos que si se analiza el éxito a largo plazo de las empresas, sus capacidades clave se basan casi siempre, al menos de manera parcial, en los profundos conocimientos de sus empleados más experimentados. Y por eso pensamos que para las empresas es muy importante preservar estos profundos conocimientos.

 

Miedo al Fracaso

Appian: Otra barrera para el éxito de las empresas es el miedo al fracaso, algo que realmente puede inhibir la innovación. ¿Por qué el miedo al fracaso es una barrera tan grande en tantas organizaciones?

Leonard: Porque nosotros mismos insistimos en imponerla. Esto me recuerda a una de mis historias favoritas sobre el miedo al fracaso y cómo puede obstaculizar la innovación.

Cuando asesoraba a empresas sobre innovación, les pedía que me dijeran cómo era el clima de su organización en torno a este tema.

En uno de mis clientes, dos ejecutivos dijeron: «Tenemos un nuevo director ejecutivo que nos dice que tenemos que innovar, pero sabemos que en realidad no podemos».  Y les dije: «¿De verdad? ¿Cómo saben que no pueden?». Así que se miraron el uno al otro y uno de ellos dijo: «Cuéntale lo de Mary».

Resulta que Mary fracasó en un proyecto y eso fue el fin de su carrera.

Así que les pregunté: «¿Cuándo pasó eso?». Y me respondieron que había sido unos 10 años antes. Después me contaron varias historias más, todas ellas de unos 10 años de antigüedad.

«Piénselo. Todo esto había pasado antes de que llegara el nuevo director ejecutivo, así que estaba luchando desde el principio contra mitos persistentes de la empresa. Y este es uno de los retos a los que se enfrenta como nuevo líder de una empresa».

Hay que averiguar cuáles son las creencias profundamente arraigadas sobre el fracaso.

El Diseño Empático es Clave para la Interacción

Appian: Otro tema del que se trata en sus investigaciones es la «voz del cliente». Ahora que estamos en la era de la transformación digital, ¿este concepto sigue siendo relevante?

Leonard: Depende de a qué se refiera con la «voz del cliente». Los innovadores siguen necesitando saber qué necesitan y qué quieren los clientes. Pero durante décadas he hecho hincapié en que los clientes a menudo no tienen ni idea de lo que pueden hacer sus proveedores.

«Y la transformación digital está haciendo cada vez más difícil anticipar la capacidad de las empresas para crear productos que sus clientes no pueden imaginar, o ni siquiera pedir».

No creo que la voz del cliente se haya vuelto menos relevante. Pero también mencionaría, como hago cuando hablo del concepto de «diseño empático», que los clientes no saben qué pedir, en parte porque no saben qué puede ofrecerles.  Y creo que esto es cada vez más cierto.

Appian: Y esto nos lleva al concepto de diseño empático, que usted y su coautor Jeffrey Rayport introdujeron en 1997.

Recientemente ha publicado un artículo en «Harvard Business Review», titulado 5 Ways to Design Products Customers Love(«5 maneras de diseñar productos que encantan a los consumidores»), que habla sobre diseño empático. Háganos un resumen para nuestros lectores. ¿Cuál es la idea que está detrás del diseño empático y por qué es importante para las empresas?

«Lo importante del diseño empático es que se trata de meterse en la mente de los clientes para identificar necesidades y deseos que seguramente ellos mismos no vayan a expresar.Hay muchas maneras de crear este tipo de empatía, que básicamente es una vinculación emocional con el cliente y su perspectiva».

Descubrir las Necesidades No Expresadas de Sus Clientes

Leonard: Lo que tienen en común todas las técnicas de diseño empático es su énfasis en explorar las necesidades y deseos no expresados de los clientes en torno a una tarea, sea cual sea. Hay muchas maneras de observar el mundo desde los ojos del cliente y crear una conexión emocional entre el diseño de un producto o servicio y el usuario final.

Appian: El iPhone es un buen ejemplo de ello, ¿no? Es increíble cómo los consumidores han desarrollado un vínculo emocional tan fuerte con el diseño innovador del iPhone.

Leonard: Sí, ese fue un diseño muy inteligente. Y parte de ese diseño era saber qué era posible y observar entonces cómo la gente utilizaba una combinación de teléfonos, asistentes personales y ordenadores. Apple se dio cuenta de que toda esta funcionalidad podía combinarse en un solo dispositivo.

El iPhone fue la visión de Steve Jobs, pero también tenía muchísimo de diseño empático.

Appian: Se habla mucho de transformar el viaje del cliente. ¿Debería el diseño empático ser parte de ese proceso? ¿Y qué técnicas específicas pueden usar las empresas para conectar con los clientes durante el proceso de desarrollo del producto?

Leonard: La clave es ser capaz de ver el mundo de la misma manera que sus clientes. Y si combina eso con lo que su empresa es capaz de ofrecer, obtendrá muchas más ideas creativas que las que conseguiría con un enfoque tradicional de investigación de mercado.

«En los estudios de mercado tradicionales, le pide a los clientes que le digan lo que quieren. Con el diseño empático, trata de desvelar lo que los clientes quieren y desean sumergiéndose en su entorno y mirando el mundo a través de sus ojos».

Appian: ¿Qué técnicas específicas pueden usar las empresas para conseguirlo?

5 Maneras de Recuperar su Espíritu Innovador

  1. En primer lugar, está el enfoque usuario-diseñador: empezar el proceso de diseño con alguien que es tanto usuario como diseñador, ya que esas personas tienen los conocimientos técnicos para diseñar algo que ellos mismos querrían usar. Eso es lo primero.
  2. En segundo lugar, debe adoptar un enfoque etnográfico en torno a la observación y las entrevistas, examinando cómo hacen las cosas los clientes en su hábitat natural, por así decirlo. Eso le permite ver qué funciona y qué no y qué es lo que los clientes necesitan y que usted puede ofrecer, sean ellos conscientes de esas necesidades o no.
  3. La tercera técnica es adoptar el papel del cliente. Ahora mismo, en muchos servicios médicos, están contratando a gente para que finjan ser pacientes. Su objetivo principal es formar a médicos, pero en el proceso también pueden descubrir problemas en torno a los que innovar. Se trata de crear simulaciones que ayuden a los diseñadores a saber qué se necesita. Por ejemplo, si tiene a alguien que entiende los procesos hospitalarios y se enfrenta a la experiencia como paciente, será más capaz de encontrar oportunidades para innovar, como maneras diferentes de ingresar y dar el alta o vestuarios más funcionales.
  4. La cuarta técnica es la inmersión: implicarse por completo en la cultura del cliente para saber qué le haría feliz.
  5. La quinta es una técnica en la que quizá no piense de manera intuitiva cuando se habla de diseño empático. A menudo, los diseñadores crean artefactos con los que los clientes pueden interactuar para entender sus necesidades. A veces, estos artefactos son objetos físicos (prototipos no funcionales) que definen la forma y el tamaño, o que muestran la función pero no la apariencia.

Leonard: La idea subyacente es permitir a los diseñadores empatizar con los clientes usando una de estas 5 técnicas para crear algo que el cliente nunca pediría. Esto incluye los procesos y las experiencias, no solo los productos. Piense en la experiencia de interactuar con un hospital. Ayuda que un médico sea también paciente, porque hace que entienda cómo mejorar la experiencia del paciente.

Appian: ¿No es eso lo que hizo Sony con el Walkman, cuando cogieron un bloque de madera, se lo dieron a los diseñadores industriales y dijeron «este es el tamaño que tiene que tener»?

Leonard: Sí. Y ese bloque de madera era un artefacto en torno al cual los diseñadores podían unirse, hablar y pensar. Pero los artefactos no tienen por qué ser físicos.

Algunos diseñadores crean artefactos cognitivos: ideas o prototipos mentales que permiten interactuar con el cliente, ideas que los clientes y diseñadores pueden definir más claramente de manera gradual… como cuando los japoneses diseñaron un coche para espacios urbanos pequeños y lo llamaron «chico alto» para enfatizar sus dimensiones verticales.

Así que el diseño empático no es una idea nueva, pero funciona.

Cómo Inspirarse para Dar el Salto

Appian: Ha escrito un artículo en Harvard Business Review titulado «Spark Innovation through Empathic Design» («Impulsar la innovación a través del diseño empático»). Una de las cosas que me llamaron la atención fue su historia sobre la radio y cómo, cuando se introdujo esta tecnología, solo se usaba para comunicarse con código Morse. Los consumidores no sabían lo suficiente como para pedir emisiones, porque ni siquiera sabían que era posible.

Leonard: Hay muchas historias como esa. Creo que estar cerca del entorno del cliente hace posible dar saltos inspirados. Pero el momento tiene que ser el adecuado. ¿Recuerda el Newton de Apple? Fue un fiasco total. Y el problema no era el concepto, era que la idea estaba por delante de las capacidades necesarias para apoyarla.

«La innovación tiene un aspecto temporal, y un aspecto de exploración continua en torno a los límites. Creo que todas las empresas necesitan dedicar un porcentaje de sus recursos a pensar más allá del horizonte inmediato».

Las empresas necesitan personas con la antena puesta en el entorno, que hablen de las nuevas tecnologías, estén al día de las tendencias y piensen en la innovación a largo plazo, no solo para los próximos tres años.

 

 

Suscríbase al Semanal de Appian