Más allá del fin de lo digital: explorando el futuro de la innovación (parte 1)

Greg Satell, escritor, conferenciante y asesor de innovación

(Esta es la primera entrega de una serie de dos partes sobre innovación con Greg Satell, autor de «Mapping Innovation» («Cómo Mapear la Innovación») y  «Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change» («Cascadas: Cómo Crear un Movimiento que Impulse el Cambio Transformacional»), publicado por McGraw-Hill en abril de 2019. Para más información sobre Greg Satell, puede visitar su página web, GregSatell.com, o seguirle en Twitter (@DigitalTonto).)

Lo digital está destinado al fracaso.

Eso dice Greg Satell, asesor de innovación y escritor de superventas.

Según Satell, estamos entrando en una nueva revolución tecnológica en la que será mucho más difícil prototipar e iterar la innovación.En el pasado, nuestra capacidad para meter más y más transistores en un microchip (la llamada «ley de Moore») nos permitía aumentar exponencialmente nuestra capacidad tecnológica año tras año.

Pero Satell sostiene que la ley de Moore está mostrando signos de ralentización.

Algunos creen que estamos alcanzando el límite del número de transistores que podemos apiñar en un chip de silicona diminuto. Las grandes compañías tecnológicas, como Amazon y Google, ya están diseñando chips personalizados porque no pueden esperar a la próxima generación de chips de silicona para ejecutar sus algoritmos de inteligencia artificial.

Entonces, ¿ha llegado el momento de descartar lo digital y prepararse para una nueva era de procesadores neuromórficos?

A corto plazo, no.

Computación cuántica: cómo prepararse para el gran momento

Pero a largo plazo, la fantástica eficiencia de los chips neuromórficos (potencialmente miles o incluso millones de veces más eficientes que los chips convencionales de silicona) podría revolucionar la computación perimetral con un procesamiento de IA adaptado. La computación cuántica también despierta entusiasmo por sus increíbles capacidades, ya que podría resolver problemas complejos increíblemente más rápido que la computación tradicional.

Según Satell, aún podrían quedar entre 10 y 15 años para las aplicaciones comerciales de estas tecnologías. La clave es que hoy en día, el foco de la innovación está puesto en la velocidad y la agilidad. Pero en el futuro, no seremos capaces de prototipar rápidamente las innovaciones, como un ordenador cuántico, una cura para el cáncer o un material por descubrir.

Disminuir la velocidad para evaluar las consideraciones éticas de las tecnologías emergentes será más importante que nunca.

«Hemos pasado las últimas décadas aprendiendo a ir deprisa», dice Satell. «Y en las siguientes tendremos que aprender a ir despacio otra vez».

«La era digital se ha centrado en la agilidad y la disrupción. Pero es el momento de pensar menos en hackatones y más en enfrentarse a los grandes retos».

En esta entrevista en dos partes llena de material para la reflexión, Satell desmiente mitos populares sobre la innovación, analiza la vida después de la era digital y ofrece:

  • Estrategias de innovación demostradas que pueden ayudarle a incrementar sus probabilidades de éxito.
  • Información valiosa sobre cómo los mejores innovadores del mundo implementan sus estrategias de innovación.
  • Consejos que le ayudarán a superar a sus competidores y prepararse para la era posdigital.

Esperamos que disfrute de la conversación.

Appian: ¿Qué le motivó a escribir «Mapping Innovation»?

Satell: Se trataba simplemente de mi experiencia personal o, más bien, mi frustración personal dirigiendo negocios. Hay mucha presión para innovar, y muchas ideas sobre cómo hacerlo.

Al buscar consejos, se pueden encontrar ideas realmente buenas de gente con un historial muy sólido, pero a menudo se contradicen entre sí.

Así que no estaba encontrando una buena respuesta para la pregunta estratégica básica que todo líder debe responder: «¿qué debería hacer?». Hay cosas como el Design Thinking, que es un buen ejemplo. Obviamente, ha tenido muchísimo éxito. A Steve Jobs le encantaba. La Universidad de Stanford creó toda una escuela en torno a él. Empieza con el cliente, averigua sus necesidades, va hacia atrás desde ahí y crea un prototipo rápido. Tiene mucho sentido.

Appian: Sí, pero algunos expertos en innovación, como Clayton Christensen, sostienen que es un error enfocar así la innovación.

Satell: Correcto. En su libro «El dilema de los innovadores», Clayton Christensen dice que es así como quiebran las empresas, escuchando demasiado a los clientes cuando están cambiando las bases de la competencia. Entonces, ¿cuál es la opción correcta? No parece posible que ambas cosas sean ciertas.

Y también hay conceptos como «innovación abierta», «lean startups», etcétera, etcétera, etcétera. Puede ser increíblemente confuso. Así que me lancé a un viaje de 10 años para entender la innovación, y por eso escribí «Mapping Innovation».

Appian: ¿Cuáles son las principales conclusiones del libro si pensamos en los retos sobre innovación a los que se enfrentan los directivos de hoy en día?Satell:

La principal conclusión es que no hay un solo camino hacia la innovación. Básicamente, la innovación trata de resolver problemas. Así que lo primero es tratar de averiguar qué clase de problema está intentando resolver, porque hay diferentes estrategias que funcionan para diferentes problemas.

Y muchas empresas se atascan porque dicen: «Nosotros innovamos así. Este es nuestro ADN innovador, o lo que sea». Hacen eso porque es lo que hacía Steve Jobs, o lo que hace Elon Musk. O porque es lo que les funcionó la última vez.

Ese enfoque puede funcionar bien durante un tiempo, hasta que se encuentra con un problema que no encaja  y entonces no va a ninguna parte. Así que realmente tiene que centrarse en clasificar el problema primero e identificar la solución después, no al revés.

La innovación no va de tener ideas, sino de resolver problemas

Appian: Basándose en sus años de investigación, ¿qué es lo que las compañías de mayor éxito hacen bien en innovación y el resto no?

Satell: Esa era una de las preguntas que tenía en mente mientras escribía el libro: ¿qué es lo que los innovadores de éxito (los líderes de las empresas) hacen diferente?  Llevo años hablando con grandes innovadores y escribiendo sobre ellos y he estudiado cientos de empresas, y nunca parece haber un denominador común.

Algunos de ellos son muy introvertidos,  otros extrovertidos. Algunas empresas se dedican a improvisar, mientras que otras son muy conservadoras. IBM es uno de los mejores innovadores. Llevan 100 años en la vanguardia de la tecnología, y son una empresa muy conservadora.

No había nada obvio que destacara, ninguna cosa que los innovadores de éxito hicieran de manera diferente a todos los demás. Pero mientras investigaba el libro, finalmente me di cuenta de qué era la única cosa que todos ellos hacen de manera consistente, y es la misma cosa que permite a las empresas innovar década tras década, a diferencia de quienes tienen una buena idea pero no pueden mantener la consistencia.

Y la diferencia es que los innovadores de éxito se centran en resolver problemas.

 

Estar dispuesto a explorar es esencial para innovar

Appian: Entonces, ¿lo que define a una empresa innovadora no es una estrategia especial para hacer lluvias de ideas, ni una cultura empresarial única?Satell: Es la manera en que ellos [los innovadores de éxito] buscan problemas.

Por lo tanto, lo que hacen los grandes innovadores es que siempre están buscando nuevos problemas que resolver. Y las empresas innovadoras tienen un proceso sistemático y disciplinado para identificar problemas nuevos.

El DataLab de Experian tiene una unidad que se dedica a ir a los clientes y averiguar qué problemas están intentando resolver, o qué les da dolor de cabeza.

Cuando encuentran un problema que necesita resolverse y tiene potencial, lo llevan a DataLab, donde tienen un equipo de científicos de datos de categoría mundial. Y normalmente tienen un prototipo para la solución en 90 días. Si al cliente le gusta lo que ve, el prototipo se dirige a una unidad operacional de Experian y se escala hasta convertirse en una unidad de negocio real.

En los últimos cinco años, Experian ha lanzado más de una docena de unidades de negocio nuevas de esta manera. Un gran éxito. En IBM tienen una idea muy similar. Ellos lo llaman «Grand Challenges» («Grandes Desafíos»). Deep Blue era uno de ellos. Después lanzaron Blue Gene y Watson. No tenían ni idea de cómo iban a ganar dinero con Watson,pero sabían que les abriría muchas posibilidades. Ahora están haciendo lo mismo con Project Debater (el primer sistema de IA diseñado para debatir con humanos sobre temas complejos).

Appian: Así que tienen un enfoque diferente al de Experian. Tienen una visión más a largo plazo de la innovación, en relación a cuándo se obtienen las recompensas.

Satell: IBM no está buscando problemas que puedan resolver en 90 días. Están buscando problemas que pueden llevarles años o a veces incluso décadas resolver. Por ejemplo, llevan 30 años trabajando en computación cuántica. Y Google tiene un enfoque similar en torno a la innovación.

Appian: ¿Es eso a lo que se refiere cuando habla de la exploración sistemática en el camino a la innovación?

Satell: Sí.

La disrupción de General Electric (GE) es el caso opuesto a ello [la exploración sistemática]. GE no ha inventado nada innovador desde la tomografía computarizada en los años 70. Y estamos hablando de una empresa muy capaz y con una inversión considerable en I+D, pero no se dedican a explorar.

Si no explora, no inventa, y finalmente la disrupción le alcanzará

Appian: Pero ¿cómo se puede conseguir que una empresa grande y tradicional, con sistemas heredados, adopte ese tipo de mentalidad, esa disposición a explorar?

Satell:

Es una ecuación básica. Si no explora, no inventa. Si no descubre, no inventa. Y finalmente la disrupción le alcanzará.

Appian: ¿Qué estrategias de exploración dan mejores resultados?

Satell: Algunas empresas se acercan a las innovaciones revolucionarias patrocinando investigación posdoctoral en las universidades. Uno de los programas de innovación más exitosos de Google es muy poco conocido. De hecho, nunca he oído hablar de él fuera de Google. Me refiero a su programa de traer a académicos de alto nivel para trabajar en Google durante un año.

Así fue como empezó Google Brain. Traen a unas 50 personas, incluyendo a gente de alto nivel como Andrew Ng y Geoffrey Hinton [expertos líderes en IA]. El caso es que cada año Google lleva a unas 50 personas para trabajar en todo tipo de cosas. Para una empresa del tamaño de Google, 50 sueldos extra no son una inversión significativa.

Así que no se trata de invertir un montón de dinero en innovación, sino de darse cuenta de que la exploración es importante y estar dispuesto a llevarla a cabo.

Desmintiendo los mitos sobre innovación

Appian: Y esto nos lleva a lo que queríamos tratar ahora. Vamos a ver la otra cara del tema del que estábamos hablando. Ayúdenos a desmentir algunas ideas erróneas sobre innovación. Ha hablado del mito de que la innovación implica una gran inversión económica, pero ¿qué más mitos hay sobre lo que implica ser un innovador de éxito?

Satell: El mayor mito, del que ya he hablado, es que la innovación trata de las ideas. La innovación no va de tener ideas, sino de identificar problemas. Si identifica un problema significativo, las ideas vendrán. Así que eso es lo primero. He hablado con todo tipo de personas y empresas innovadoras, y todos ellos estaban centrados en resolver un problema, no en una idea. Ese es el primer mito. El segundo es que es necesario tener un líder como Steve Jobs.

Appian: ¿Cuál es el problema con el enfoque de Steve Jobs?Satell:

No necesita a alguien disparando ideas como un elefante en una cacharrería. De hecho, eso es lo último que quiere.

Las personas como Steve Jobs son buenas montando sus propias empresas, pero usted no las quiere trabajando en la suya. Cuando Steve Jobs trabajaba para otras personas, era un desastre.

Olvídese de centrar la innovación en un genio solitario que trabaja en secreto

Appian: ¿Y cuál sería una alternativa mejor?Satell: La alternativa es una cultura innovadora basada en la colaboración. Quiere a personas que sepan escuchar, que puedan trabajar con otras personas de manera efectiva. Una de las cosas más interesantes que descubrí en mis investigaciones es que muchas de las personas más innovadoras con las que he hablado, incluyendo a científicos de categoría mundial, también son de las personas más agradables que he conocido. Pero así es como son los grandes innovadores.

Los grandes innovadores no son necesariamente más inteligentes o talentosos que los demás. No lo saben todo, pero conocen a alguien que lo sabe.

Y al formar estas fantásticas redes de conocimiento, se convierten en agentes de información, lo que les posibilita encontrar ese conocimiento o dato valiosos que necesitan para resolver un problema difícil.

Esto se consigue construyendo una fuerte red de contactos. Y a su vez, esto se consigue siendo generoso con su tiempo y su experiencia, así que la generosidad puede ser una ventaja competitiva.

Appian: Lo que nos lleva al mito del genio solitario o el científico loco trabajando a solas en el laboratorio secreto.

Satell: La mayoría de la gente piensa que los grandes innovadores trabajan en secreto e innovan por sí mismos, pero eso no es cierto.

(Conéctese la semana que viene para ver la segunda y última parte de nuestra serie sobre el futuro de la innovación).

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