Wenn Wandel vor der Tür steht und Erfahrung nicht ausreicht, Teil 2 von 2

Stefan Thomke, Innovationsexperte und Professor für Business Administration an der Harvard Business School

(Im diesem letzten Teil unseres zweiteiligen Gesprächs über Innovation erläutert Stefan Thomke, Professor an der Harvard Business School, weshalb Unternehmen, die Software und kontrollierte Experimente kombinieren, bessere Entscheidungen treffen, bessere Kundenerlebnisse schaffen und höhere finanzielle Renditen generieren als der Rest.)

Innovationsexperte, Stefan Thomke, meint, dass sich der Forschungsansatz, der auf der bestmöglichen Vermutung basiert, rasant verändert, da digitale Branchenführer zahlreiche kontrollierte Experimente online durchführen und schneller als je zuvor mit Millionen von Nutzern interagieren.

„Viele dieser Unternehmen“, sagt Thomke, „haben entdeckt, dass ein Forschungsansatz, bei dem ‚mit allem‘ experimentiert wird, sich mehr lohnt und einen beträchtlichen Wettbewerbsvorteil mit sich bringt.“

Wenn dies der Fall ist, wie kann man dann das eigene Unternehmen dazu bringen, diesen Trend des Experimentierens für mehr Innovation zu nutzen?

Laut Thomke ist der entscheidende Erfolgsfaktor die Schaffung eines „experimentierfreudigen Unternehmens“, welches das Kunststück des Testens beherrscht und die Disziplin aufbringt, Experimente in den Mittelpunkt des Innovationsprozesses zu stellen.

Früher dauerte es manchmal Jahre, bis Unternehmen diese Art der bahnbrechenden Fähigkeiten entwickeln konnten. Heute haben die erfolgreichsten Marken herausgefunden, wie sie die Geschwindigkeit und das geballte Potenzial benutzerdefinierter Software mit der Genauigkeit von kontrollierten Experimenten vereinen können.

Viel Spaß beim Lesen.

Appian: Eine der wichtigsten Erkenntnisse in Ihrem neuen Buch (Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments) ist: Die Geschwindigkeit von Experimenten in einem Unternehmen ist der entscheidende Faktor, der Innovation vorantreibt. Sie behaupten, dass digitale Branchenführer Tausende Experimente pro Jahr durchführen, um an der Spitze zu bleiben. Ist also die Fähigkeit, kontrollierte Experimente im Unternehmen schnell durchführen zu können, eine existenzielle Herausforderung in der digitale Wirtschaft? Würden Sie all dem eine solche Bedeutung beimessen?

Thomke: Auf jeden Fall. Insbesondere im Online-Bereich. Tatsache ist, dass wir bezüglich des Nutzerverhaltens ehrlich gesagt nicht wirklich wissen, was tatsächlich funktioniert. Was ich damit sagen möchte: Es ist schwierig, Vorhersagen zu treffen. Selbst Experten werden zugeben, dass sie häufig falschliegen.

Bei Bing, einer Suchmaschine von Microsoft, hat man festgestellt, dass ungefähr zwischen 10 und 20 Prozent der durchgeführten Experimente tatsächlich funktionierten. Der Rest hatte entweder gar keinen Einfluss oder führte zu Ergebnissen, die das Gegenteil von dem widerspiegelten, was eigentlich erwartet wurde.

Bei Microsoft weiß man, dass nur ein Drittel der durchgeführten Experimente tatsächlich messbare Auswirkungen auf eine für die Firma entscheidende Kennzahl haben wird. Ein weiteres Drittel wird überhaupt keinen Einfluss haben. Und das letzte Drittel wird das Gegenteil von dem, was erwartet wurde, auslösen. Ich würde sagen, dass diese Zahlen auch mit denen anderer Unternehmen vergleichbar sind.

Ich denke, dass sich Manager wohl in Demut üben müssen (lacht). Die Realität beim Online-Verhalten ist, dass man eher falsch als richtig liegt.

Keine Angst vor Misserfolgen

Appian: Aber die Angst vor Misserfolgen steht der Innovation in vielen traditionellen Unternehmen im Weg.

Thomke: Das stimmt. Man muss aber bereit sein, diesen Misserfolg zu akzeptieren und damit zu leben. Misserfolge gehören einfach dazu. Die Frage lautet also nicht: „Wie kann ich öfter richtig liegen?“ Die Herausforderung ist eher die Geschwindigkeit, also die Frage: „Wie kann ich schneller zur richtigen Antwort gelangen?“

Appian: Wie können Führungskräfte in großen, traditionellen Unternehmen das Konzept des Experimentierens nutzen, wenn die Angst vor Misserfolgen tief in der Unternehmenskultur verankert ist? Wie überwindet man diese Angst, um sich gegen digitale Disruptoren zu behaupten?

Thomke: Zunächst einmal muss man verstehen und akzeptieren, dass Experimente ein Innovationsmotor sind. Wenn man davon keinen Gebrauch macht, ist es so, als würde man ein Auto ohne Motor fahren. Man kommt nicht weit. Es ist nicht unbekannt, dass viele große Unternehmen sehr zögerlich sind, wenn es ums Testen und Lernen geht.

In ihrem Bestseller „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ schreiben Tom Peters und Roger Waterman Folgendes:

Viele große Unternehmen würden eher analysieren und diskutieren, als etwas Neues auszuprobieren. Diese Unternehmen sind in der Regel von ihrer Angst zu scheitern gelähmt. Die Unternehmenskultur ist also Teil des Problems, das es zu lösen gilt.

Appian: Was machen also digitale Branchenführer richtig und andere Unternehmen falsch?

Thomke: Die erfolgreichsten großen Technologieunternehmen sind – wie ich sie nennen würde – zu „experimentierfreudigen Unternehmen“ geworden. Sie experimentieren mit Plattformen, Governance-Strukturen, der Unternehmenskultur und so weiter. Und wie Sie bereits zu Recht gesagt haben, gehören Misserfolge einfach dazu.

Appian: Aber der Begriff „Misserfolg“ hat so eine negative Konnotation.

Thomke: Misserfolg ist ein aufgeladenes Wort und die wichtigste Erkenntnis ist, dass man eigentlich viel öfter scheitern sollte. Wir müssen aber zwischen „Misserfolgen“ und „Fehlern“ unterscheiden. Fehler liefern keine neuen oder nützlichen Informationen. Wenn Amazon ein weiteres Lagerhaus baut und etwas schiefgeht, dann resultieren aus dieser Situation keine besonders nützlichen Informationen.

Es bedeutet einfach, dass irgendjemand nicht aufmerksam war. Denn aus betrieblicher Sicht hat Amazon derartige Projekte schon viele Male zuvor umgesetzt. Es sollte so sein, dass man einfach nur eine Checkliste abarbeitet. Jedoch ist das etwas anderes als ein Misserfolg.

Bei Misserfolgen geht es darum, sich mit Fragestellungen auseinanderzusetzen. Man möchte etwas Neues lernen und ein gewisses Risiko eingehen.

Die sechs Gesetze der Innovation

Appian: Wie stellt man fest, ob ein Misserfolg nun positive Auswirkungen hat oder nicht?

Thomke: Das Entscheidende ist es, herauszufinden, ob es ein Lernziel gab und ob man tatsächlich etwas dazugelernt hat. Manager möchten meist ihre Fehleranzahl minimieren. Dabei sollte man aber nicht aus den Augen verlieren, dass man auch mal Fehler machen darf.

Appian: In einem Artikel, den Sie schon vor einer Weile verfasst haben, sprechen Sie von den sechs Prinzipien, mit denen Unternehmen ihre Innovationsprobleme lösen können. Können Sie unseren Lesern einen kurzen Überblick über diese Prinzipien geben?

Thomke: Natürlich …

  1. Die Problemlösung an den Anfang stellen: Wenn Sie innovative Ideen einführen, sind Informationen, die Sie früh erhalten, wertvoller als Daten, die erst nach einer Weile zum Vorschein kommen. Denn die Kosten, um Anpassungen umzusetzen, steigen im Laufe der Zeit exponentiell an, und Sie werden dafür auch immer mehr Zeit in Anspruch nehmen müssen. Ihre Experimente sollten also darauf abzielen, so viele Informationen wie möglich bereits zu Anfang offenzulegen. Beispielsweise könnten Sie einen Prototypen für ein System bauen oder frühzeitig mit der Kundeninteraktion beginnen. Das Problem ist, dass viele Unternehmen viel zu spät herausfinden, was funktioniert und was nicht. Und wenn sie dies schließlich herausfinden, konzentrieren sich die meisten auf die Erfolge, anstatt die Misserfolge zu analysieren … und es werden weitere unnötigen Ressourcen verschwendet. Wenn es schon schlechte Nachrichten gibt, dann will ich sie wenigstens so schnell wie möglich erhalten und verstehen. Gute Nachrichten hingegen können warten.
  2. Häufig experimentieren: Aufgrund der digitalen Revolution sowie der vielen verfügbaren Plattformen sind beim Experimentieren Häufigkeit und Geschwindigkeit entscheidend. Die Kosten für Experimente sind um einige Größenordnungen gesunken. Wir nähern uns einem Punkt, an dem Experimente so gut wie kostenlos sind. Teams schrecken manchmal vor der Planung und Durchführung von Experimenten zurück, da finanzielle Mittel gesammelt werden müssen und sich dieser Prozess als zu kompliziert erweist. Um dem entgegenzuwirken, muss Ihr Unternehmen einen Punkt erreichen, bei dem die Grenzkosten der Experimente, also die Kosten, die durch die Durchführung eines zusätzlichen Experiments entstehen, gegen null tendieren.
  3. Neue und traditionelle Technologien vereinen: Oft begeistern wir uns für neue Technologien und möchten die alten gleich ausrangieren. Dabei ist jedoch Vorsicht geboten. Denn manchmal haben alte Technologien mehr Vorteile als neue. Damit der Wandel gelingt, muss man sich mit alten wie auch neuen Technologien auseinandersetzen. Instrumente dafür sind: leistungsstarke Prozessmodellierer, Simulationen und Prototypen. Nur wenn Sie alte wie auch neue Technologien vereinen, erhalten Sie ein komplettes Bild.
  4. Den Weg für kurze Experimente ebnen: Bei diesem Punkt geht es um Geschwindigkeit. Ein Unternehmen mit vielen Schnittstellen und Freigabeverfahren wird Probleme haben, Innovation voranzutreiben. Wenn dies in Ihrem Unternehmen der Fall ist, sollten Sie Hürden abbauen, indem Sie Mitarbeitende mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Befugnissen im selben Team arbeiten lassen. So müssen Mitarbeitende nicht immer über mehrere Instanzen gehen, um ein Experiment durchzuführen. Wenn Sie Angestellte bestärken, ihnen kurze Kommunikationswege ermöglichen und Engpässe beseitigen, können Experimente einfach schneller durchgeführt werden.
  5. Fehler früh und oft machen: Dieser Ratschlag ist eng verbunden mit dem ersten Punkt: Die Problemlösung an den Anfang stellen. Entgegen der eigenen Intuition ist es ratsam, oft zu scheitern. Aber dieser Prozess sollte ganz am Anfang des Experiments stattfinden, damit Sie so früh wie möglich herausfinden, was nicht funktioniert – bevor Sie hohe Investitionen tätigen.
  6. Projekte wie Experimente behandeln: Betrachten Sie ein Experiment als eine etwas andere Art, Projektergebnisse zu messen. Jedes Experiment hat eine Hypothese. Wenn Sie dies auf Projekte beziehen, also für Ihr Projekt eine Hypothese formulieren, können Sie schnell aus Erkenntnissen lernen und Kursänderungen vornehmen. Ich glaube, die ganze Agile-Bewegung folgt einer ähnlichen Philosophie. Der wesentliche Gedanke dahinter ist, dass Sie Ihre Hypothesen schneller belegen und Prozesse so auch schneller wiederholen können, um schneller an Ergebnisse zu gelangen. Dies ist eine viel produktivere Vorgehensweise, um Projekte zu erledigen.

Schnelle Experimente verändern alles

Appian: Sprechen wir zum Schluss noch über eines Ihrer Bücher: „Experimentation Matters“. Clayton Christensen ist sowas wie der Pate der „disruptiven Innovation“. Wenn ein großer Denker wie Christensen über Ihr Buch sagt, es sei das wichtigste Buch zum Thema Innovation, das er jemals gelesen habe, dann ist das schon eine große Sache. Was hat Sie dazu bewegt, dieses Buch zu schreiben?

Thomke: Ich sah mich um und stellte fest, dass im Bereich der Forschung und Entwicklung sowie der Innovation eine Revolution begonnen hatte. Neue Technologien reduzierten die Kosten für Experimente erheblich.

Deswegen wollte ich ein Buch schreiben, um den Menschen zu zeigen, wie sie von diesen neuen Technologien in der Forschung und Entwicklung sowie in der Produktentwicklung profitieren können. Außerdem wollte ich noch einige Prinzipien zum Thema ausarbeiten. Und um auf eine Ihrer vorherigen Fragen einzugehen: Ich denke, dass die gleiche Revolution im Augenblick in der Online-Welt stattfindet. Wir sehen heutzutage immer mehr, dass Entscheidungen in Unternehmen auf ganz neue Art getroffen werden – insbesondere, wenn es darum geht, wie Anwender online Erfahrungen machen.

Heute kann man eine Idee sofort an Millionen von Nutzern und Kunden testen, um zu sehen, ob sie etwas taugt oder nicht. Das ist fantastisch. Es verändert alles.

Appian: Das ist auch ein wichtiges Thema in Ihrem neuesten Buch.

Thomke: Genau, in „Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments“ zeige ich auf, wie sich Online- und Offline-Unternehmen diese beeindruckenden Veränderungen zunutze machen können.

Appian: Es gibt sehr viele Forschungsarbeiten, die zeigen, dass Unternehmen das Kundenerlebnis heutzutage als einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil betrachten.

Thomke: Ganz genau. Schauen sie nur mal auf die Unternehmen, die dies gut umsetzen. Wenn Sie zum Beispiel Amazon, Google und Booking.com unter die Lupe nehmen, sehen Sie, dass ihre Kunden von dieser neuen Herangehensweise auch profitieren.

Wenn Sie als Anwender online etwas suchen, kaufen oder sich für die nächste Reise inspirieren lassen, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass Sie dabei an einem Experiment teilnehmen. Diese Unternehmen sind dadurch in der Lage, das Kundenerlebnis Tag für Tag immer weiter zu verbessern.

Appian: Was eng mit Ihrem Argument verbunden ist, dass man Kundenverhalten analysieren und Experimente durchführen sollte, um für sie einen Mehrwert zu schaffen.

Thomke: Das stimmt. Stellen Sie sich nun vor, Sie versuchen mit Unternehmen, die darin wirklich gut sind, zu konkurrieren. Sie haben keine Chance, weil diese Sie einfach durch ihre Experimente ausstechen.

Die Zukunft der Innovation

Appian: Bevor wir zum Schluss kommen, würde ich gerne von Ihnen erfahren, welche Erwartungen Sie für die Zukunft sehen. Welche großen Trends sehen Sie für 2020 und darüber hinaus voraus?

Thomke: Oh nein, Sie fragen mich nach Prognosen.

Ich werde jetzt zwar keine Prognosen erstellen, aber lassen Sie mich dafür Ihre Frage wie folgt beantworten: Ich habe mich bereits in den 80er-Jahren mit künstlicher Intelligenz (KI) befasst. Es ist beeindruckend, das massive Wachstum an Daten und neuronalen Netzwerken zu sehen.

Ich denke, wir werden eine fortlaufende Weiterentwicklung von 5G und der Datenübertragung erleben. Ich glaube außerdem, dass wir exponentielle Fortschritte bei der Entwicklung von Daten und KI sehen werden.

Die große Frage ist, wie wir diese Technologien vereinen und wie sie dabei die Art und Weise, wie Unternehmen Geschäfte machen, verändern werden.

Ich würde auch sagen, dass die wissenschaftliche Vorgehensweise, die bis auf das Jahr 1620 zurückverfolgt werden kann, als Francis Bacon darüber schrieb, das moderne Geschäftsmanagement revolutionieren wird.

Aus diesem Grund bin ich so überzeugt von Experimenten. Sie treiben die wissenschaftliche Vorgehensweise an. Die Art und Weise, wie wir Entscheidungen treffen, wird sich ändern und wir werden gezwungen sein, unsere Unternehmensführung zu überdenken.

Durch die vor unseren Augen liegenden technologischen Trends wie KI, Big Data, digitale Plattformen und die Fähigkeit, Kunden schneller zu erreichen, werden Experimente nur noch mehr an Bedeutung gewinnen.

Nobelpreisträger Richard Feynman hat es auf den Punkt gebracht:

„Es macht keinen Unterschied, wie wundervoll Ihre Theorie ist. Und es macht keinen Unterschied, wie intelligent Sie sind. Wenn Ihre Theorie nicht durch ein Experiment belegt wurde, ist sie falsch.“

Ganz einfach, oder?

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