Das erste Gesetz der digitalen Innovation, Teil 1 von 2

George Westerman, Forscher, Initiative zur digitalen Wirtschaft der MIT Sloan School of Management

Vor einer Weile haben wir Interview mit @George Westerman, Bestsellerautor und Forschungsleiter der Initiative zur digitalen Wirtschaft der MIT Sloan School of Management, veröffentlicht. Darin ging es darum, wie nicht-technische Unternehmen im Wettbewerb bestehen und sich im Zeitalter der digitalen Transformation mit Innovationen einen Vorteil verschaffen können.

Dieser Beitrag erfreute sich großer Beliebtheit und Professor Westerman hat uns großzügigerweise die Erlaubnis erteilt, einen seiner neuesten in der MIT Sloan Management Review erschienen Artikel zu teilen. Darin geht es um Innovation und warum digitale Innovationen eher eine Führungsaufgabe als eine technische Herausforderung darstellen. Freuen Sie sich auf lesenswerte Gedankenanstöße.

(Dieser Beitrag ist der erste in einer zweiteiligen Reihe und wird mit Erlaubnis des Urheberrechtsinhabers MIT Sloan Management Review veröffentlicht.)

Mittlerweile ist den meisten von uns das Mooresche Gesetz ein Begriff. Das vor mehr als 40 Jahren von Intel-Mitgründer Gordon Moore aufgestellte Gesetz hat den Innovationsfortschritt jahrzehntelang mitgeprägt. Moore bezog sich ursprünglich auf die Rechenleistung von Halbleiterchips und stellt 1975 die These auf, dass sich die Transistordichte grob alle zwei Jahre verdichten würde.

Im Zuge des Wandels von Technologien und Rechenarchitekturen haben sich die Verdopplungszeit und die Leistungsmessung geändert, doch das Grundprinzip des Gesetzes ist gleich geblieben.

Die Rechenleistung steigt exponentiell an. Dies gilt für digitale Technologien im Allgemeinen – von Prozessoren über Netzwerke bis hin zur DNA-Sequenzierung.

Während einige nun das Ende des Moore’schen Gesetzes voraussagen, setzt sich das exponentielle Wachstum der Rechenleistung fort, während neue Technologien und Architekturen entstehen.

Der unerbittliche technologische Fortschritt ist sehr gut für Unternehmen, die Technologie verkaufen, und für Analysten, Journalisten und Berater, die Technologieberatung für Manager anbieten. Für die Manager selbst ist dieses Phänomen aber nicht immer gut. Denn das Moore’sche Gesetz ist nur ein Teil der Gleichung für digitale Innovationen. Und es ist ein kleinerer Teil, als sich viele Leute vorstellen.

Ich möchte gern ein neues Gesetz vorschlagen. Es ist eines, von dem ich weiß, dass es wahr ist, und eines, das zu viele Leute vergessen. Wir können es das erste Gesetz der digitalen Transformation nennen. Oder wir können es einfach Georges Gesetz nennen. Es lautet ungefähr so: Die Technologie ändert sich schnell, aber die Unternehmen ändern sich weitaus langsamer.

Dieses Gesetz ist der Grund dafür, dass die digitale Transformation eher eine Führungsaufgabe als eine technische ist. Große Unternehmen sind viel komplexer zu verwalten und zu verändern als Technologien. Sie haben einfach mehr bewegliche Teile. Und diese Teile, die menschlich sind, sind dabei viel schwieriger zu kontrollieren. Technologiesysteme agieren weitgehend auf Grundlage von Anweisungen, und Technologiekomponenten tun weitgehend das, wofür sie bestimmt sind.

Menschliche Systeme gestalten sich jedoch anders. Während es relativ einfach ist, eine Softwarekomponente zu bearbeiten oder ein Element durch ein anderes zu ersetzen, ist es bei weitem nicht so einfach, eine Organisation zu ändern.

Unternehmen repräsentieren ein ausgehandeltes Gleichgewicht zwischen den Bedürfnissen der Eigentümer (oder Führungskräfte) und den Bedürfnissen des Einzelnen. Dieses Gleichgewicht ist schwer zu erreichen und noch schwieriger zu verändern. Denken Sie nur an das letzte Mal, als Sie eine große neue Transformation in Ihrem Unternehmen eingeleitet haben. Oder als Ihr Chef das getan hat. Einfach zu sagen, dass man sich jetzt wandelt, heißt noch lange nicht, dass es dann auch so passiert.

Man muss die Menschen davon überzeugen, dass sie sich ändern müssen. Anschließend muss man ihnen helfen, sich in die richtige Richtung zu bewegen. Wenn man dies richtig angeht, werden sie so begeistert sein, dass sie irgendwann eigene Wege vorschlagen, um noch bessere Änderungen anzustoßen.

Wie wir bereits herausgestellt haben, ist die digitale Transformation eher eine Führungsaufgabe als eine technische. Somit ist es unerlässlich, die Aufmerksamkeit der Führungskräfte auf den Wunsch der Menschen nach Veränderung und die Fähigkeit der Organisation, sich zu verändern, zu richten.

(Seien Sie gespannt auf die nächste Folge dieser digitalen Innovationsserie, in der Westerman seine dreiteilige Strategie zur Umwandlung der digitalen Transformation von einem Projekt in eine Fähigkeit beschreibt.)

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