Wie man führt, wenn die Zukunft unklar ist (Teil 1)

Lisa Lai, Unternehmensberaterin, Autorin und ehemalige Fortune-500-Führungskraft

(Dies ist die erste Folge unserer zweiteiligen Reihe über Führungskompetenz mit Lisa Lai (@Soul4Breakfast), Unternehmensberaterin, Autorin, Referentin und  ehemalige Fortune-500-Führungskraft, die heute mit globalen Unternehmenslenkern an Strategien und Innovationen arbeitet und zudem Führungskräfteentwicklung für die Harvard Business School unterrichtet.) 

Im unbeständigen Zeitalter digitaler Transformation müssen wir häufig strategisch unklare Situationen bewältigen, in denen man nicht so recht weiß, wo es hingehen soll oder wie man an dieses Ziel gelangt. Die Marktbedingungen sind heute so unbeständig wie noch nie. Und Kunden haben mehr Wahlmöglichkeiten, als man es je für möglich gehalten hätte.

Die unangenehme Realität ist jedoch folgende: Auch wenn Ihr Unternehmen über einen klaren strategischen Imperativ verfügt, heißt das noch lange nicht, dass das auch für Ihren Geschäftsbereich, Ihre Behörde oder Ihr Team gilt.

Dies sagt Führungskompetenzexpertin und ehemalige Fortune-500-Führungskraft Lisa Lai.

„Ich arbeite weltweit mit Führungskräften im Hinblick auf Strategie und Umsetzung zusammen“, so Lai. „Und es verursacht allen von ihnen jedes Mal Unbehagen, wenn ich das Thema strategische Unsicherheit zur Sprache bringe.“

„Unsicherheit kann sich anfühlen, als würde man mühsam durch Schlamm waten. Es kann auch dazu führen, dass Führungskräfte vor Investitionen zurückscheuen und Entscheidungen vertagen. Der Erfolg bzw. Misserfolg von Unternehmen hängt jedoch oft davon ab, ob ihre Führungsriege in der Lage ist, das Unternehmen voranzubringen, wenn der Weg in die Zukunft nicht klar vorgezeichnet ist.“

Es weist vieles darauf hin, dass die besten Führungskräfte die sind, die auch dann Erfolg haben, wenn die Zukunft unklar ist. In diesem Digital-Masters-Interview äußert sich Lai offen und ehrlich und gibt praktische Tipps dazu, wie man auch in besonders ungewissen Situationen einen höheren Mehrwert für Kunden, Anteilseigner und Mitarbeiter schaffen kann.

Viel Spaß beim Lesen.

Appian: Ich habe Ihren hervorragenden Artikel in der Harvard Business Review darüber gelesen, wie man führt, wenn die Zukunft unklar ist. Was hat Sie dazu bewegt, diesen Artikel zu schreiben?

Lai: Strategische Unsicherheit ist meiner Erfahrung nach von allen Themen, die ich mit meinen Kunden bespreche, dasjenige, das ihnen die größten Sorgen bereitet.

Das gilt sogar dann, wenn Führungskräfte glauben, Gewissheit zu haben. Ich stelle ihnen ein paar herausfordernde Fragen und schon stellen sie fest, dass die Dinge nicht ganz so klar sind, wie sie vielleicht dachten.

Das Problem liegt darin, dass Unsicherheit eine Art Domino-Effekt verursacht, der ein Unternehmen lähmen kann.

Digitale Transformation, im Zentrum der Unsicherheit

Appian: Wir befinden uns im Zeitalter der digitalen Transformation und Veränderungen passieren unglaublich schnell. Erzählen Sie uns, wie sich dies auf die Unsicherheit auswirkt, mit der Führungskräfte in Unternehmen konfrontiert sind.

Lai: Digitale Transformation steht bei den meisten Unternehmen im Mittelpunkt der Unsicherheit. Ich glaube, dass viele Führungskräfte Angst vor den Auswirkungen einer digitalen Transformation auf ihr Unternehmen haben. Und ich glaube, dass das viel damit zu tun hat, dass sich Technologie so rasch weiterentwickelt. Viele Führungskräfte befürchten, dass sie die falsche Entscheidung treffen oder auf das falsche Pferd setzen könnten. Oder dass sie eine umfangreiche Investition tätigen und dann keinen hohen Nutzen im Sinne des Mehrwerts für das Unternehmen daraus ziehen könnten.

Wenn man das vor dem Hintergrund der enorm hohen Erwartungen von Verbrauchern im Hinblick auf digitale Kompetenzen betrachtet, haben viele Unternehmen sich nur langsam angepasst.

Es ist also diese althergebrachte Denkweise in Sachen digitale Trends, die hinter einem Großteil der Befürchtungen, Unsicherheit und Zweifel steckt, die wir in Unternehmen beobachten.

Appian: Was ist also der Schlüssel dafür, diese Unklarheiten zu überwinden? Worin liegt das Geheimnis, wie man in einem solchen Umfeld überleben und Erfolg haben kann?

Lai: Langfristig erfolgreiche Unternehmen werden über Mitarbeiter verfügen, die im Hinblick auf digitale Transformation an vorderster Front stehen. Ich glaube, dass viele große Unternehmen im Laufe der Zeit andere Unternehmen übernommen oder sich mit anderen Unternehmen zusammengeschlossen haben und es jetzt mit einem Wust an Technologiepräferenzen und Wahlmöglichkeiten zu tun haben. Sich da durchzukämpfen ist nicht einfach.

Eine Straffung und Optimierung, um nach vorne zu blicken, kann für einige dieser großen Unternehmen fast schwächend sein. Dies gilt insbesondere für Fortune-100-Unternehmen, die im Lauf der Zeit viele verschiedene Unternehmen eingegliedert haben.

Das Gesamtbild darf nicht fortschrittshemmend wirken

Appian: Könnten Sie Ihre Bemerkung zu Optimierung im Unternehmen etwas weiter ausführen? Was ist der wichtigste Punkt, den sich leitende Führungskräfte, die diesen Artikel lesen, merken sollten?

Lai:

Ich glaube, der wichtigste Punkt ist der, dass man als leitende Führungskraft die Verantwortung trägt, auch angesichts von Unsicherheit Vertrauen in die Zukunft des Unternehmens zu demonstrieren und als treibende Kraft nach vorne zu agieren.

Ich hoffe aber, dass leitende Führungskräfte konkret zwei Dinge aus diesem Gespräch im Gedächtnis behalten: Zum einen die Tatsache, dass Unsicherheit zwar schwierig für leitende Führungskräfte ist, aber noch wesentlich schwieriger für weniger hoch angesiedelte Führungspositionen.

Appian: Und woran liegt das?

Lai:  Das liegt daran, dass es lähmend auf Führungskräfte wirkt, wenn sie auf Vorgaben von der Unternehmensleitung warten müssen. Als leitende Führungskraft muss man wissen, wie wichtig es ist, pragmatisch zu handeln und dem Unternehmen aufzuzeigen, was trotz eines gewissen Maßes an Unsicherheit unternommen werden kann.

Mit anderen Worten: Wir müssen wissen, welche Risiken wir eingehen können und wie man auch dann Fortschritte machen kann, wenn das letztliche Ziel unklar ist. Man darf nicht zulassen, dass das Gesamtbild den Fortschritt im Unternehmen hemmt. Man muss eine Richtung vorgeben.

Appian: Und was ist der zweite Punkt, den sich leitende Führungskräfte merken sollten?

Lai: Beim zweiten Mosaikstein geht es um emotionale Stabilität. Nur sehr wenige Menschen können gut mit Ungewissheit umgehen. Als leitende Führungskraft emotionale Unbeirrbarkeit an den Tag zu legen und auch dann Mut und Selbstvertrauen unter Beweis zu stellen, wenn man mit Ungewissheit konfrontiert wird, ist unverzichtbar dafür, unternehmensweit einen Impuls nach vorne aufrecht zu erhalten.

Appian:  Leitende Führungskräfte sollten also die gleichen Erwartungen an ihnen direkt unterstellte Mitarbeiter haben.

Die besten Führungskräfte zeichnen sich durch emotionale Intelligenz aus

Lai: Ja, weil alle dem Vorbild der Unternehmensleitung folgen. Wenn man also nicht emotional stabil ist und Impulse nach vorne setzt, wirkt sich das negativ auf das gesamte Unternehmen aus.

Appian: Wenn Sie über emotionale Stabilität in der Unternehmensleitung sprechen, klingt das nach einem qualitativen Aspekt. Traditionell legen Unternehmen jedoch mehr Wert auf quantitative Faktoren, die leicht messbar sind. Sind Sie der Meinung, dass qualitative Faktoren wie emotionale Stabilität in der Unternehmensleitung genauso wichtig sind wie harte Führungskompetenzen?

Lai: Darüber unterhalten wir uns oft, besonders in Harvard. Wir sprechen viel über das Gleichgewicht zwischen Hardskills und Softskills und worauf es wirklich ankommt.

Daniel Goleman ist Autor und Experte zum Thema emotionale Intelligenz. Und er ist der festen Überzeugung, dass emotionale Intelligenz 90 % des Unterschieds zwischen einer guten und einer hervorragenden Führungskraft ausmacht.

Dabei geht es nicht darum, dass sie einen zu einem netten Menschen macht, mit dem andere gerne zusammenarbeiten. Es geht vielmehr darum, ob man andere begeistern und mitreißen kann. Schafft man es, wirklich eine Beziehung zu den Leuten aufzubauen, die man um noch mehr Einsatz bei der Arbeit als je zuvor bittet? Kann man sich mit seinen Kollegen einigen und agiler vorgehen, weil man über tragfähige Beziehungen verfügt?

Appian: Ist also emotionale Intelligenz der Aspekt, durch den sich die besten Führungskräfte vom Rest abheben?

Lai: Zahlreiche Vordenker haben Studien durchgeführt, die mit harten Daten und Fakten belegen, dass man über umso bessere Führungskompetenzen verfügt, je mehr emotionale Intelligenz man hat. Man kann damit besser Menschen führen und schlagkräftigere Ergebnisse erzielen. Man darf sich natürlich nicht ausschließlich auf emotionale Intelligenz verlassen.

Wenn man aber einen hohen IQ vorzuweisen hat, macht emotionale Intelligenz den wesentlichen Unterschied zwischen guten und hervorragenden Führungskräften aus. Und das ist gerade dann besonders wichtig, wenn strategische Unsicherheit herrscht.

Meiner Ansicht nach ist dieser qualitative Aspekt, diese „weiche“ Fähigkeit, ganz und gar nicht weich. Sie steht vielmehr in direktem Zusammenhang mit besseren Ergebnissen, die man erzielen kann, wenn man gute Beziehungen zu anderen aufbauen und gut mit ihnen zusammenarbeiten kann.

Appian: Sie sind also eine nachhaltige Verfechterin davon, dass man mit emotionaler Intelligenz führen sollte.

Lai: Wir sprechen darüber wirklich sehr häufig.

Appian: Wir haben über die rasante Geschwindigkeit technologischer Veränderungen in Unternehmen gesprochen. Und wir haben auch über emotionale Intelligenz in der Unternehmensleitung und deren hohe Bedeutung gesprochen. Lassen Sie uns zu einem anderen Thema übergehen und über einen weiteren wichtigen Aspekt für Führungskräfte sprechen: Strategie. Sie haben geschrieben, dass es wichtig ist, dass die Unternehmensleitung die richtige Strategie festlegt, dass die unternehmensweite Umsetzung dieser Strategie aber auf einem ganz anderen Blatt steht. Was haben Sie damit gemeint?

Der Prozess der Strategiefinalisierung verläuft im Zickzack, nicht linear von oben nach unten

Lai: Ich glaube, dass Führungskräfte oft unterschätzen, mit wie vielen Nebensächlichkeiten sich Mitarbeiter tagtäglich befassen müssen. Wir sind oft fälschlicherweise der Ansicht, dass wir strategische Prioritäten nur einmal bei einem Townhall-Meeting, per E-Mail oder in einer PowerPoint-Präsentation teilen müssen und schon sind alle an Bord.

In Wirklichkeit muss man meiner Einschätzung nach eine Unterhaltung führen. Das muss ein Dialog sein, bei dem man eine Richtung vorgibt, Anleitung bietet und Reaktionen aufnimmt.

Strategie finalisiert man in einem Unternehmen nicht linear von oben nach unten, sondern im Zickzack. Man muss dabei unbedingt enorm häufig zurückgreifen, wiederholen und bestärken, wenn man aufgrund neuer Informationen Veränderungen vornehmen muss. Nur so kann man eine homogene Umsetzung erzielen. Und ich glaube, dass viele Führungskräfte sich da einfach nicht genügend bemühen. Es ist ihnen nicht egal, aber es ist einfach nicht Teil ihrer Vorgehensweise.

Appian: Wie gehen diese Führungskräfte vor und was sollten sie anders machen?

Lai: In der Theorie sieht das so aus: „Das Übereinkommen entsteht am Tisch der Unternehmensleitung.“ Wir gehen davon aus, dass jeder automatisch an Bord ist – ob er nun mit der Strategie einverstanden ist oder einfach nur beschließt, sich daran zu halten.

Und dann vertrauen wir darauf, dass alle Führungskräfte zu ihren jeweiligen Organisationen zurückkehren und dort das Richtige tun, um die Strategie klar umzusetzen und andere in der Organisation aktiv einzubinden. Und wenn man ehrlich ist, geschieht genau das meist nicht.

Wenn Ungewissheit im Hinblick auf die Unternehmensstrategie herrscht, ist es wichtig, einen iterativen, im Zickzack verlaufenden Dialog zu führen – und nicht einfach von oben nach unten zu kommunizieren.

(Schalten Sie auch nächste Woche wieder ein: Dann senden wir die zweite und letzte Folge unserer zweiteiligen Reihe über Führungskompetenz. Darin erfahren Sie, woran Sie erkennen können, wenn die strategische Ausrichtung in Ihrem Unternehmen nicht stimmt, und was Sie tun können, um dies zu ändern.)

 

 

 

 

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