Wie man führt, wenn die Zukunft unklar ist (Teil 2)

Lisa Lai, Unternehmensberaterin, Autorin und ehemalige Fortune-500-Führungskraft

(Dies ist die zweite und letzte Folge unserer zweiteiligen Serie über Führungskompetenz mit Lisa Lai (@Soul4Breakfast), Unternehmensberaterin, Autorin, Referentin und  ehemalige Fortune-500-Führungskraft, die heute mit globalen Unternehmenslenkern an Strategien und Innovationen arbeitet und zudem Führungskräfteentwicklung an der Harvard Business School unterrichtet. Den ersten Teil können Sie hier lesen.) 

Sind Sie es leid, in der Unsicherheit zu verharren und gleichzeitig den Erfolg Ihrer Mitbewerber zu beobachten? Verhindert die Angst vor dem Scheitern die Innovation in Ihrem Unternehmen? Versuchen Sie, die Menschen in Ihrem Unternehmen strategisch auszurichten, wobei aber jeder Versuch zu nur noch mehr Frustration führt?

Sind Sie bereit für einige pragmatische Ratschläge, mit denen Sie konkrete Maßnahmen ergreifen und Ihre zukünftige Ausrichtung verändern können? Dann sollten Sie unbedingt weiterlesen.

Die harte Wahrheit ist, dass Unsicherheit zu Angst, Verunsicherung und Lähmungen führen kann, was Innovationen und Wachstum selbst im größten Unternehmen ersticken kann. Wenn man jedoch weiß, wie man mit der Angst vor Veränderungen umgeht, lassen sich solche Gefahren von Anfang an umgehen. Die Unternehmensberaterin Lisa Lai ist ein Fan davon, im Zeitalter der digitalen Transformation agil und reaktionsschnell zu sein und so viel Wert wie möglich zu schöpfen.

Außerdem vergleicht Lai den Mangel einer pragmatischen Vision für langfristige Nachhaltigkeit mit dem berühmten Hamster, der sich Tag für Tag in seinem Rad abmüht, schillernde Dinge verfolgt und trotzdem nirgendwo hingelangt. Lai zeigt auf, warum das Geheimnis der Überwindung von Unsicherheit darin besteht, sich auf das zu konzentrieren, was hier und heute passiert, während gleichzeitig jemand in Ihrer Organisation eine langfristige Vision verfolgt.

Viel Spaß beim Lesen.

Appian: Stellen wir uns vor, Sie sind CIO und leiten eine große Organisation. Was sind dann einige der Warnzeichen, dass Ihre Organisation nicht strategisch ausgerichtet ist?

Lai: Stellen Sie sich Folgendes vor: Ihr Unternehmen hat gegenläufige Prioritäten und Ihre funktionsübergreifenden Teams bewegen sich nicht in die gleiche Richtung, weil sie uneinheitliche Signale erhalten. Es gibt in der gesamten Organisation keine Übereinstimmung der Ziele. Und das alles aufgrund von Unsicherheit und der Tatsache, dass die Menschen sich nicht sicher sind, wem sie folgen oder welchen Weg sie einschlagen sollen.

Wir beobachten, dass solche Organisationen ihre Optionen nur langsam ausloten. Sie treffen nur langsam Entscheidungen, bewegen sich langsam und können auch nur sehr schwer Richtungswechsel vornehmen, wenn neue Informationen auftauchen. Sie sind ein wenig wie Dinosaurier.

Was in der Vergangenheit funktioniert hat, wird es in der Wirtschaft von heute nicht mehr tun. Man kann aber nicht zulassen, dass sich dies in Unsicherheit manifestiert und beeinflusst, wie die Menschen tagtäglich ihre Arbeit verrichten. Das nämlich erzeugt schlechte Verhaltensweisen auf vielen verschiedenen Ebenen.

Verfangen Sie sich nicht in Warteschleifen, während Sie auf Klarheit hoffen

Appian: Sie haben auch über einen weiteren wichtigen Aspekt geschrieben. Es geht dabei um den Vorteil, in der digitalen Wirtschaft in Sprints zu arbeiten und kurzfristige Strategien zu verfolgen. Warum ist es so wichtig, eine Sprint-Mentalität zu haben? Warum spielt das eine Rolle?

Lai: Wenn man sich nicht sicher ist, wie das Endspiel aussehen wird, hat man zwei Möglichkeiten: Man kann entweder auf Klarheit von oben warten oder selbst aktiv werden.

Ohne die nötige Klarheit lassen sich aber keine langfristigen Wetten eingehen oder langfristige Maßnahmen planen. Eines können Sie aber tun: Sie können die Dinge identifizieren, die sich jetzt in Angriff nehmen lassen, von denen das Unternehmen oder seine Kunden profitieren werden.

Es gibt einige Unternehmen, die fast ausschließlich über Sprints arbeiten. (Ich bin nicht unbedingt ein Fan von der Vermeidung langfristiger Wetten). Ich empfehle aber dringend, dass Führungskräfte sich nicht in Warteschleifen verfangen, während sie auf Klarheit hoffen. Es lässt sich immer etwas tun, das Sie stärker macht und für eine bessere Positionierung im Wettbewerb aufstellt.https://twitter.com/Soul4Breakfast/status/905476532424118272

3 Tipps zur Beseitigung strategischer Unklarheiten

Appian: Das führt dann auch schon zu meiner nächsten Frage. Welche praktischen Tipps und Richtlinien gibt es für Führungskräfte, um im Zeitalter der digitalen Transformation mit strategischen Unklarheiten umzugehen?

Lai: Das ist wahrscheinlich eines der schwierigsten Dinge, mit denen sich die meisten Führungskräfte auseinandersetzen müssen: „Was mache ich, wenn die Klarheit fehlt und sich auch nicht gleich an der nächsten Ecke finden lässt?“  Im Angesicht dieser Herausforderung gebe ich einen generellen Rat: Man sollte versuchen, so viele Unklarheiten wie möglich zu beseitigen.

Appian: Und wie macht man das am besten?

Lai: Es gibt drei Empfehlungen, die ich hier ganz konkret geben würde:

  1. Entwickeln Sie einen Appetit auf Wissen. Sie müssen aufmerksam sein. Sie haben erwähnt, dass sich die Dinge in der digitalen Welt von heute rasant ändern. In praktischer Hinsicht sollten Sie einen Appetit darauf entwickeln, Ihre Branche kennenzulernen, zu lesen, zuzuhören und mit Experten ins Gespräch zu kommen. Ziel sollte es sein, stets gut darüber informiert zu sein, was gerade mit Wettbewerbern und Innovatoren passiert, die in jeder Branche existieren. Lernen Sie sie kennen, studieren Sie sie und lernen Sie von ihnen. Das ist also das Erste: Rüsten Sie sich mit Wissen und Verständnis.
  2. Schauen Sie in das Innere Ihrer Organisation. Stellen Sie Fragen und seien Sie innerhalb Ihrer eigenen vier Wände neugierig. Wenn Sie eine Entscheidung oder das Fehlen einer Entscheidung nicht verstehen, fragen Sie nach dem Kontext oder lernen Sie von Ihren Kollegen. Lassen Sie sich über deren Funktion informieren, sodass Sie Ihre Kenntnisse des Geschäfts erweitern können.
  3. Entwickeln Sie Ihre Fähigkeit zum kritischen Denken. Manchmal werden Sie die gewünschte Klarheit nicht bekommen. Trotzdem sollten Sie aber eine starke und belastbare Perspektive entwickeln und bereit sein, diese in der gesamten Organisation zu teilen.

Stehen Sie für etwas ein. Teilen Sie Ihre Perspektive.

Appian: Was meinen Sie mit der Entwicklung einer starken Perspektive? Können Sie das für unsere Leser etwas aufschlüsseln?

Lai: Wenn ich von der Entwicklung einer starken Perspektive spreche, geht es um Folgendes: Wenn die Antwort nicht klar ist, müssen Sie als Führungskraft für so viel Klarheit wie möglich sorgen. Lernen Sie also so viel wie möglich außerhalb Ihres Unternehmens. Und lernen Sie so viel wie möglich innerhalb Ihres Unternehmens. Auf dieser Basis entwickeln Sie dann eine starke Perspektive.

Stehen Sie für etwas ein und finden Sie die richtigen Kanäle, um Ihre Ideen (mit dem Rest der Organisation) zu teilen.

Ich sehe es so: Wenn Sie keine klare Perspektive zur digitalen Transformation oder zu einem anderen evolutionären Aspekt Ihres Geschäfts oder Geschäftsmodells anbieten können, werden Sie keinen Einfluss ausüben können und mit der Zeit kaum mithalten können.

Low-Information-Management wird es nicht richten

Appian: Das hört sich nach viel harter Arbeit an. Die Führungskräfte im oberen Management sind stark beschäftigte Leute. Wie sollen sie also auf diesen Ratschlag reagieren?

Lai: Der größte Einwand ist hierbei immer gleich: „Ich habe keine Zeit, all diese Recherchen vorzunehmen und all diese Fragen zu stellen.“ Das nehme ich den Leuten aber nicht ab. Natürlich verstehe ich, dass Führungskräfte beschäftigt sind. Ich verlange aber auch nicht, dass die Leute Stunden für diese Aufgaben aufwenden. Aus meiner Sicht gibt es jedoch keine wirkliche Entschuldigung dafür, nicht gut informiert zu sein und sich nicht die Zeit zu nehmen, einen starke Perspektive für das Geschäft zu entwickeln.

Appian: Einige Business-Experten geben an, dass die Strategie festgefahren sei. Sie sagen, dass Veränderung die neue Normalität sei. Viele Führungskräfte stecken aber in Strategien fest, die für die Wirtschaft von gestern entwickelt wurden. Stimmen Sie diesem Argument zu?

Lai: Ich würde ja und nein sagen. Lassen Sie mich etwas genauer darauf eingehen.

Vieles von dem, was in der Vergangenheit funktioniert hat, ist nach wie vor gültig: Beobachten Sie Trends, bewerten Sie den Markt und identifizieren Sie relevante Themen. Finden Sie einen Weg, Ihre Stärken zu nutzen, großartige Produkte zu entwickeln, zu messen, Veränderungen anzustoßen und sich zu entwickeln. Zwei Dinge haben sich jedoch sehr verändert: Geschwindigkeit und Agilität.

Tick-Tack: Zeit für einen Mentalitätswandel

Appian: Das heißt also: Lernen, sich schneller zu bewegen, ist für den Erfolg entscheidend.

Lai: Ja, Führungskräfte müssen lernen, sich schneller zu bewegen (was von Natur aus mehr Risiko und Unsicherheit bedeutet.) Ich denke, es ist eher eine Frage der Denkweise und der Fähigkeiten. Es geht um die Entwicklung der Kompetenz, im Angesicht von Unklarheit weiter voranzukommen. Es geht um das Management Ihrer Risiken, damit Sie den Kurs korrigieren können, während Sie sich so schnell bewegen.

Es geht also weniger um eine grundlegende Veränderung dessen, was es braucht, um großartige strategische Ideen zu finden und davon zu profitieren.

Ich denke, es ist eher die Frage eines Mentalitätswechsels: Wie mache ich all diese Dinge schneller? Wie setze ich Kursänderungen schneller um? Und wie gehe ich aggressiver mit meinen Risiken um?

Appian: Was ist mit dem Begriff des nachhaltigen Wettbewerbsvorteils? Die durchschnittliche Lebensdauer großer Unternehmen sinkt rapide. Untersuchungen zeigen, dass die durchschnittliche Lebensdauer eines Unternehmens im S&P 500 von 60 Jahren in den 1950er Jahren auf heute weniger als 20 Jahre gesunken ist. Ist das Konzept eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils also mittlerweile irrelevant?

Eine Führungskraft ohne Vision ist wie ein Hamster im Rad

Lai: Ich sehe das folgendermaßen. Ich befürworte es, den langfristigen Wettbewerbsvorteil zu vergessen und den kurzfristigen Wettbewerbsvorteil zu verfolgen – flink und reaktionsschnell im Markt zu agieren und so viel Wert wie möglich zu schöpfen.

Gleichzeitig glaube ich aber auch, dass man ohne eine Vision für langfristige Nachhaltigkeit ein wenig wie der Hamster im Rad ist. Man verfolgt schillernde Dinge und gelangt trotzdem nirgendwo hin.

Man wird sprichwörtlich süchtig nach dem kurzfristigen Gewinn. Allerdings verliert man so die Möglichkeit, echte Veränderung herbeizuführen, ein Innovator zu sein, also jemand, der die Art und Weise, wie Menschen Geschäfte machen, grundlegend verändert.

Appian: Das Fazit für Führungskräfte lautet also, dass sie einen Weg finden müssen, diese Idee des kurzfristigen Wettbewerbsvorteils auszugleichen. Man muss Gewinne erzielen, die für eine kurzfristige Unterstützung sorgen.

Lai: Ja, jemand in der Organisation muss sich auch auf langfristige Nachhaltigkeit konzentrieren. Es ist quasi die große Vision, die uns zeigt, wie wir den Marathon laufen werden, während wir das Sprinten lernen. Ich denke, man muss beides tun. Und das ist alles andere als einfach. Wir sind uns wahrscheinlich darüber einig, dass es bereits schwierig genug ist, sich einen kurzfristigen Wettbewerbsvorteil zu sichern.

Appian: Aber was ist mit der Herausforderung der langfristigen Nachhaltigkeit?

Lai: Fängt man an, über langfristige Nachhaltigkeit zu sprechen, werden die Leute schnell unsicher. Denn was bedeutet eigentlich langfristig? Früher waren es 20 Jahre. Dann waren es 10. Jetzt sagen einige Leute, dass ein langfristiger Plan nur zwei Jahre umfasst.

Ich denke, es geht hier um Folgendes: Man muss ein Auge auf das hier und heute haben, jemand muss aber auch eine langfristige Vision verfolgen.

Emotionale Führungsqualität: Umgang mit Menschen

Appian: Wir haben fast keine Zeit mehr, aber bevor Sie gehen, möchte ich auf etwas zurückkommen, das Sie vorhin im Gespräch erwähnt haben. Sie sprachen über Führung und emotionale Stabilität und die Herausforderung, Emotionen in der Führungsebene zu steuern. Ich möchte noch einmal darauf zurückkommen, warum Sie so viel Wert darauf legen.

Lai: Wir wissen Folgendes: Wenn Sie Ihre Emotionen gut im Griff haben, werden Sie in der Lage sein, sich in Ihrer Organisation als eine beständigere Persönlichkeit zu profilieren. Und je beständiger Sie sind, desto authentischer können Sie auch sein. Das bedeutet wiederum, dass Sie als stärker und selbstbewusster wahrgenommen werden. Wir wissen, dass all dies stimmt.

Man sollte sich aber vor allem daran erinnern, dass wir als Führungskraft oft meinen, ein Unternehmen zu führen. Dabei führen wir Menschen.

Und Menschen sind von Natur aus emotionale Wesen. Also denke ich, dass man selbstbewusst genug sein muss, um seine eigenen Emotionen zu erkennen und zu steuern. Genauso muss man sich aber auch den Menschen um sich herum (und deren Emotionen) bewusst sein.

Diese Art von (emotionaler) Stabilität überträgt sich auf die Organisation und beginnt sich von selbst zu verstärken.

Appian: Zum Abschluss: Was sind Ihre Erwartungen in Bezug auf große Trends im Bereich der organisatorischen Transformation für 2019 und darüber hinaus?

Lai: Nun, der erste Trend ist, dass jedes Unternehmen sich bis zu einem gewissen Grad verändern muss. Wenn wir also anerkennen können, dass die Transformation in jedem Unternehmen bis zu einem gewissen Grad stattfinden wird, stellt sich die Frage: Wie steuert man das Ganze?

Der vielleicht größte und bedeutendste Trend, ist das, was ich auch für das am schwierigsten zu navigieren halte. Es geht um das Ausbalancieren dieses zuvor von mir erwähnten neugierigeren, kollaborativeren, strategischeren Prozesses, indem man das kollektive Wissen der gesamten Organisation anspricht und das mit dem Bedürfnis nach Geschwindigkeit in Einklang bringt.

Risikoausgleich und die Notwendigkeit von Geschwindigkeit

Appian: Das bringt uns wieder auf den Gedanken zurück, mehr Menschen in den Strategieentwicklungsprozess einzubeziehen und gleichzeitig schneller zu werden.

Lai:

Wie gesagt ist dies die schwierigste (Herausforderung), die es zu meistern gilt. Ich denke aber, dass dies völlig neue Impulse setzen wird und für ein stetiges Vorankommen entscheidend sein wird.

Jedes Unternehmen muss dafür sorgen, dass es innerhalb der Grenzen seiner Größe und Struktur funktioniert. Ich denke aber, dass das Herausfordern genau dieser Grundlagen in den nächsten fünf Jahren der Kern des Erfolgs für Unternehmen sein wird.

Und ich habe bereits erwähnt, dass die Nebenwirkung einer größeren Beweglichkeit auch ein größeres Risiko bedeutet. Der dritte zu beobachtende Trend dreht sich darum, wie wir das Risiko in der Organisation aggressiver managen.

Appian: Wie lässt sich das effektiv erreichen, wenn man mit digitaler Geschwindigkeit arbeitet?

Lai:

Wenn wir uns schnell bewegen, müssen wir klug mit unseren Experimenten, Feedbackschleifen und Richtungswechseln umgehen. All diese zusammenkommenden Dinge erfordern harte Entscheidungen von den Unternehmen.

Aber wenn Sie keine Gespräche darüber führen, wenn Sie nicht entscheiden, wie Sie all das meistern wollen, dann sind Sie bereits zurückgefallen.

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