Das Playbook für die digitale Transformation von Unternehmen | Appian Blog

Das Playbook für die digitale Transformation von Unternehmen

David Rogers, Faculty Director für die Programme digitales Business Leadership und digitale Business-Strategie an der Columbia Business School
Faculty Director für Studienprogramme zu Digital Business Leadership & Digital Business Strategy, Columbia Business School

David Rogers ist Fakultätsmitglied an der Columbia Business School, wo er als Faculty Director für Programme zu Digital Business Leadership und Digital Business Strategy tätig ist. Rogers ist ein weltweit anerkannter Vordenker, der für seine wegweisende Arbeit auf dem Gebiet der digitalen Transformation bekannt ist.

Er ist Autor von vier Büchern, darunter „The Network Is Your Customer“ und sein neues Buch, „The Digital Transformation Playbook: Rethink Your Business for the Digital Age“.

Rogers war bereits bei CNN, ABC News, CNBC, Marketplace und Channel News Asia zu Gast und seine Arbeiten sind in der Financial Times, dem Wall Street Journal, Forbes und dem Economist erschienen.

Er ist darüber hinaus als Berater für globale Unternehmen aus den Sektoren Finanzwesen, Telekommunikation, Einzelhandel, Automobilbranche, Arzneimittel, Technologie, Medien, Luxus und Gastgewerbe tätig und hält auf Konferenzen weltweit Vorträge zu den Themen digitale Transformation, Big Data und den Einfluss neuer Technologien auf die Wirtschaft.

Viele Unternehmen stehen den Herausforderungen im Rahmen der digitalen Transformation ratlos gegenüber.

Doch in diesem „Digital Trailblazer“-Interview liefert Rogers ein praktisches Rahmenwerk in 5 Schritten, mit dessen Hilfe Unternehmen sich den Wandel im Kern der digitalen Revolution zunutze machen können. Er zeigt uns außerdem, dass digitale Transformation für Unternehmen in jedem Stadium möglich ist.

Lesen Sie das ganze Interview unten.

Appian: Alle Welt redet von digitaler Transformation. Aber nicht viele Unternehmen gehen sie richtig an. Ihr neuestes Buch, „The Digital Transformation Playbook“ enthält eine Roadmap, die jede C-Level-Führungskraft nutzen kann, um das Geschäftsmodell ihres Unternehmens für das digitale Zeitalter zu überdenken. Können Sie unseren Lesern einen Überblick über die Kernaussagen des Buchs geben?

Rogers: Gerne. Ich habe das Buch geschrieben, weil ich die digitale Transformation als eine verbreitete Herausforderung sehe. Ich habe von Unternehmen jeder Größe und in jeder Branche gehört, dass sie versuchen, sich darüber klar zu werden, wie sie auf den rasanten Wandel reagieren sollen, der durch digitale Technologien vorangetrieben wird.

Passen Sie Ihr Unternehmen an das digitale Zeitalter an

Appian: Also ist digitale Transformation mehr als ein bloßer Modebegriff?

Rogers:

„Es kann oft wie ein Modebegriff wirken. Der Ausdruck ist auf jeder Konferenz und in jedem Geschäftsgespräch zum Thema geworden, aber es versucht nur selten jemand, ihn zu definieren. Ich definiere digitale Transformation als Frage. Und diese Frage lautet: „Wie kann ein Unternehmen, dessen Anfänge vor Beginn des digitalen Zeitalters liegen, sich anpassen und weiterentwickeln, um auch in Zukunft in solch einem drastisch veränderten Umfeld zu wachsen – in unserer digitalen Wirtschaft?“

Appian: Klingt, als ob Sie über herkömmliche Unternehmen sprechen. Es besteht aber die Tendenz, digitale Transformation im Kontext von Hightech-Unternehmen und digitalen Startups zu betrachten.

Rogers: Und ich bin der Ansicht, dass es bei der Herausforderung der digitalen Transformation um etwas anderes geht als: „Wie starte ich heute ein tolles digitales Unternehmen?“ Es geht nicht darum, ein erfolgreiches Startup zu schaffen. Es geht darum, wie ich ein Unternehmen, das unter völlig anderen Umständen gewachsen ist – seine Vertriebskanäle, Partnerschaften, seinen Kundenstamm, seine Kapazitäten, Organisationsstruktur allesamt in einem prä-digitalen Umfeld etabliert hat –, wie ich ein solches Unternehmen verändern kann, damit es in der digitalen Wirtschaft wettbewerbsfähig bleibt?

Appian: Worin besteht die größte Herausforderung für herkömmliche Unternehmen, die im Zeitalter der digitalen Transformation relevant bleiben wollen?

Rogers:

„Traditionelle Unternehmen haben gewisse Vorteile: Sie haben Ressourcen, sie haben Talente, sie haben Kunden und eine Marke. Aber sie haben auch bestimmte Barrieren.  Beispielsweise müssen sie Trägheit überwinden. Sie müssen aus organisatorischer Sicht sehr viel mehr bewegen, um von digitalen Gelegenheiten zu profitieren. Aber ich denke, die größte Herausforderung besteht darin, dass sie womöglich blind für das sind, was sie nicht kennen.“

Die Spielregeln haben sich geändert

Appian: Und was wären einige Beispiele für diese toten Winkel?

Rogers: Diese Unternehmen arbeiten womöglich unter Annahme von Geschäftsmodell-Beschränkungen, die gerade nichtig gemacht wurden. Sie erkennen eventuell nicht, dass das strategische Regelwerk, nach dem sie sich gerichtet haben, sich gewandelt hat.

Appian: Können Sie etwas über den existenziellen Aspekt digitaler Transformation in Anbetracht der wachsenden Verbreitung digitaler Zerrüttung sagen?

Rogers: Ja, wir sehen das Aufkommen neuer Geschäftsmodelle sowie ein Versagen traditioneller Wettbewerbsmodelle. Früher existierte ein Unternehmen innerhalb einer klar definierten Branche. Und wenn man bestimmte strukturelle Wettbewerbsvorteile hatte, konnte man eine vorhersehbare Gewinnspanne beibehalten, selbst mit schlechtem Management (lacht). Man hatte einfach einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil.

Was jetzt geschieht, ist, dass aufgrund dieses beträchtlichen Wandels und dessen steigender Geschwindigkeit, selbst die dauerhaftesten Wettbewerbsvorteile sehr schnell verschwinden können. Wir haben das bereits sehr früh bei Medienunternehmen wie z. B. der Zeitungsbranche gesehen, wo der Wettbewerbsvorteil in Eintrittsbarrieren wie den Vertriebskosten bestand.

„Im digitalen Zeitalter kann diese Art von Wettbewerbsbarrieren über Nacht verschwinden. Daher können Unternehmen es sich nicht leisten, einfach ihre ursprünglichen, erfolgreichen Geschäftsmodelle weiter zu nutzen. Sie müssen sich darauf vorbereiten, in einem Umfeld größerer Unsicherheit und mit mehreren Zeithorizonten zu arbeiten. Neue Strategien für den aktuellen Betrieb Ihres Unternehmens zu entwickeln, für das kurzfristige Wachstum Ihres Unternehmens sowie für dessen Fortbestand im Laufe der nächsten 10 Jahre oder mehr.“

Die 5 Strategie-Bereiche

Appian:  Was sollten Vorstandsmitglieder traditioneller Unternehmen sonst noch daraus mitnehmen?

Rogers: Also, der wichtigste Punkt ist, dass es bei digitaler Transformation eigentlich gar nicht um Technologie geht. Der schwierigste Teil – und der Schlüssel zur digitalen Transformation – sind nicht die technologischen Entscheidungen, die Sie treffen. In Wahrheit geht es um Strategie. Es geht um Unternehmensführung. Und es geht darum, neue Denkweisen in Bezug auf Ihr Unternehmen und Ihre Märkte zu entwickeln.

Das ist in Wahrheit der schwierigste Teil. Technologie steht hinter dem Bedarf an digitaler Transformation, und Technologie wird jede Strategie fördern, die Sie entwickeln. Aber Sie werden die Reise hin zur digitalen Transformation nicht abschließen, wenn Sie sich im Dickicht der Technologie verlieren.

Appian: In Ihrem Buch sprechen Sie von fünf Domänen der Strategie. Könnten Sie dieses Konzept kurz für unsere Leser erläutern?

Rogers: Ja. Der Schwerpunkt des Buchs liegt darauf, wie Sie Ihr Unternehmen für das digitale Zeitalter überdenken können. Ich argumentiere darin, dass CEOs lernen müssen, sehr anders über fünf strategische Kerndomänen zu denken.

Die erste dieser Domänen sind die Kunden. Fangen Sie an, Kunden als Netzwerke zu betrachten, und interagieren sie entsprechend mit ihnen. Verstehen und beobachten und partizipieren Sie an den Interaktionen, die zwischen und unter Ihren Kunden stattfinden. Lernen Sie außerdem, wie Sie mit deren Hilfe Wert schöpfen können.

Die zweite Dimension, auf die ich eingehe, ist der Wettbewerb. Dabei geht es darum, sich von der Betrachtungsweise des Wettbewerbs als Konkurrenz zwischen Gleichgestellten zu lösen, bei der wir versuchen, Unternehmen zu übertreffen, die uns stark ähneln.

Grenzenloser Wettbewerb

Appian: Also ist Ihr Konzept von Wettbewerb nicht nur auf die Unternehmen in Ihrer spezifischen Branche beschränkt?

Rogers: Genau. Es gibt keine Branchendefinition mehr im Hinblick darauf, woher die Konkurrenz kommt. Ihr größter Konkurrent könnte auch einer Ihrer größten Finanzpartner sein. Und Ihr größter Lieferketten-Partner könnte außerdem Ihre größte Wettbewerbsbedrohung darstellen.

Wir müssen also die Definitionen und Grenzen überdenken, weg von symmetrischem Wettbewerb – bei dem Sie in Konkurrenz zu Unternehmen stehen, die dem Ihren stark ähneln – und hin zu asymmetrischem Wettbewerb, bei dem Sie mit verschiedenen Parteien innerhalb Ihres Geschäftsmodells konkurrieren, sowie mit jenen, die diese womöglich ersetzen werden.“

Daten sind die dritte Domäne, die es zu überdenken gilt. Wir sollten Daten nicht mehr als etwas betrachten, das wir nutzen, um unser Geschäft zu betreiben, sondern sie als strategisches Asset betrachten – ein immaterieller Vermögenswert, den wir aufbauen und im Laufe der Zeit nutzen, um im Rahmen unseres aktuellen Produktsortiments Wert zu schaffen und den Nutzen von Angeboten, die wir in Zukunft auf den Markt bringen werden, zu erhöhen.Appian: Sie haben zukünftige Angebote erwähnt, was mich an Innovation denken lässt. Welche Rolle spielt Innovation bei diesen digitalen Transformations-Domänen?

Rogers: Innovation ist die vierte Domäne. Wir müssen uns von der Betrachtungsweise von Innovation als planungsgesteuertem Prozess mit geringer Unsicherheit verabschieden. Wir müssen lernen, wie wir Innovation mithilfe eines Prozesses schneller Experimentation verwalten können – wobei Sie akzeptieren müssen, dass Sie es mit großer Unsicherheit zu tun haben. Dabei ist es entscheidend, sich auf den Optionswert Ihrer Investitionen zu konzentrieren, nicht deren aktuellen Wert.

Verwandeln Sie Disruption in Mehrwert für Ihre Kunden

Sie sollten außerdem besonderes Augenmerk auf Innovation legen, um das Lern- und Wertsteigerungspotenzial zu maximieren und das Verlustrisiko zu reduzieren. Das Ziel besteht also nicht darin, Fehler zu vermeiden. Sondern Fehler auf eine Weise zu machen, die Kosten reduziert und den Lerneffekt vergrößert.

„Womit wir bei der fünften Domäne angelangt wären: Wert. Wirtschaftsführer müssen sich von dem Gedanken verabschieden, wie sie ihr derzeitiges Wertversprechen und ihre Marktposition verteidigen können. Sie sollten sich stattdessen Gedanken darüber machen, wie sie sich anpassen, Kunden einen größeren Nutzen bieten und dem Wandel einen Schritt voraus bleiben können.“

Anders gesagt sollten Sie jede neue, zerrüttende Veränderung nicht als Bedrohung betrachten, sondern als Sprungbrett, um einen Mehrwert für Ihre Kunden und zukünftiges Wachstum für Ihr Unternehmen zu schaffen.

Appian: Wo wir gerade von der Wertschöpfung für Kunden sprechen – was sind einige gute Beispiele für herkömmliche Unternehmen, die überdenken, wie für digitale Verbraucher ein Mehrwert geschaffen werden kann?

Rogers: Walmart ist ein sehr traditionelles Unternehmen, das sich Gedanken darüber macht, wie es seine gewaltigen Sachwerte und Infrastruktur einsetzen kann, um ein Omnichannel-Erlebnis rund um Mobilgeräte und Online-Shopping für Kunden zu schaffen.

Die New York Times, die zunächst mit ihrer Legacy-Kultur etwas hinterherhinkte, überdenkt wirklich, wie sie mit Zielgruppen in Kontakt tritt, wie sie mit ihnen Wert schafft. Und das Unternehmen kommuniziert mit Kunden und entwickelt auf sehr verschiedene Arten ein neues Verständnis von Journalismus als vor nur wenigen Jahren.

Sorgen Sie selbst für Disruption, bevor es jemand anderes tut

Autohersteller sind ein weiteres gutes Beispiel. Automobilunternehmen fangen gerade an, sich darauf zu konzentrieren, zu überdenken, was ihr Geschäftsfeld sein wird, während wir zur Reise Richtung Autonomie aufbrechen, die die gesamte Branche transformiert. Das Timing für diese Art von Transformation ist unglaublich wichtig und unglaublich schwer abzuschätzen.

Aber die Richtung ist klar. Und die Auswirkungen, die durch den Übergang von Eigentum zu Zugang entstehen, von Autos, die 10 Jahre auf der Straße sind, hin zu Autos, die zwei Jahre lang genutzt werden, mit verkürzten Produktzyklen. Wie wird all das die Automobilbranche transformieren? Das ist etwas, auf das die Autohersteller gerade ein besonderes Augenmerk richten.

„Wir hatten letzte Woche NASDAQ zu Gast bei Columbia. Wir sehen, wie vorherrschende Finanzdienstleister dieses Kalibers sich mit maschinellem Lernen, Blockchain und weiteren Technologien befassen, um herauszufinden, wie sie sie nutzen können, um sich selbst zu revolutionieren, bevor jemand anderes ihnen zuvorkommt.“

Ich bin zuversichtlich. Ich bin nicht einer dieser Zyniker, die sagen, dass herkömmliche Unternehmen Dinosaurier sind (lacht). Ja, digitale Transformation ist eine schwer zu bewältigende Herausforderung. Einige Unternehmen sind an ihr gescheitert. Doch es gibt großartige Transformationsgelegenheiten für herkömmliche Unternehmen.https://youtu.be/alewhBXuxJ0

Appian: Es klingt also, als ob es Hoffnung für traditionelle Unternehmen im Zeitalter der digitalen Transformation gibt.

Roger: Genau darum geht es ja in meinem Buch: traditionelle Unternehmen nicht abzuschreiben. Das ist meine These.

Appian: Und was ist mit den aufkommenden Technologien der Robotic Process Automation und künstlichen Intelligenz? Was halten Sie von der explosionsartigen Verbreitung, die wir gerade bei diesen Technologien beobachten? Und was ist die beste Möglichkeit für traditionelle Unternehmen, um davon zu profitieren.

Die nächste digitale Welle

Rogers: Das Wichtige dabei ist eindeutig, dass es sich dabei um die Technologien handelt, die die nächste digitale Welle des Wandels in bestehenden Unternehmen und Industrien bilden. Sie eliminieren traditionelle Barrieren und Einschränkungen, die in der Vergangenheit definiert haben, wie Unternehmen organisiert waren und wie Wert in den Markt floss.

Diese Technologien werden alte Geschäftsmodelle auflösen und neue Modelle hervorbringen. Deshalb muss man sie genau im Blick behalten. Dabei ist es entscheidend, sich nicht zu stark auf die Technologie zu konzentrieren.

Mein Argument ist, dass Unternehmen anfangen müssen, indem sie eine Theorie der Zukunft entwickeln – das, was ich als zukunftsgewandte Sicht Ihrer Branche bezeichne. Und das erfordert genaue Kenntnis dessen, was in technologischer Hinsicht vor sich geht.

„Es geht nicht bloß darum, sich mit der explosionsartigen Ausbreitung von künstlicher Intelligenz oder Blockchain zu befassen. Es geht darum, zu verstehen, was Blockchain und KI mit Ihrer Branche zu tun haben und welchen Effekt sie auf sie haben werden. Damit fangen Sie an. Anschließend müssen Sie eine Vision dafür erarbeiten, wo Sie Ihr Unternehmen in der Zukunft sehen, und eine Strategie, um zu gewährleisten, dass Ihr Unternehmen in dieser neuen Welt nach wie vor relevant ist.“

Transformation beginnt mit Geschäftsstrategie

Und um das zu erreichen – also im Hinblick auf die CEO-Ebene – benötigen Sie eventuell mehrere Strategien. Sie sollten sich also auf Wachstumsstrategien für verschiedene Zeithorizonte konzentrieren, die Ihrer Ansicht nach für die Transformation Ihrer Branche relevant sind. Sie benötigen Strategien für jeden von diesen.

Und wenn Sie erst wissen, was Ihre Strategien sind, dann gehen Sie zurück zur Technologie und sagen: „Also, hier ist unsere Auswahl an Wachstumsstrategien für unser Geschäft, und an welcher Stelle passt maschinelles Lernen in eine oder mehrere dieser Strategien? Wo fügt sich Cloud-Computing ein? Wo bieten offene APIs und Plattform-Geschäftsmodelle uns eine Gelegenheit?

Sie sollten nicht anfangen mit: „Oh, wir brauchen ein Internet of Things oder Chatbots“ oder: „Was ist unsere Strategie für künstliche Intelligenz?“ So etwas wie eine KI-Strategie gibt es nicht. Es gibt eine Geschäftsstrategie. Das ist es, was Sie brauchen. Und dann müssen Sie sich darüber klar werden, welche Technologien – unter der allgemeinen Rubrik künstlicher Intelligenz – zu dieser Strategie für Ihr spezifisches Unternehmen beitragen können.

Appian: Technologie sollte also als Wegbereiter für die Geschäftsstrategie dienen, nicht umgekehrt.

Rogers: Genau.

Die bekannten Größen sind nach wie vor im Spiel

Appian: Und zu guter Letzt möchte ich nicht nach Prognosen fragen. Aber was sind mit Blick auf die Zukunft Ihre Erwartungen für die digitale Transformation im Jahr 2018 und darüber hinaus?Rogers: Ich schätze, ich würde argumentieren, dass wir im Laufe der nächsten zwei bis drei Jahre die Rückkehr der Platzhirsche erleben werden. Und wir werden sehen, dass einige Wirtschaftstitane – die auf Grundlage alter Modelle aufgebaut wurden – mit Strategien ein Comeback machen, die ihnen auch im digitalen Zeitalter zu Dynamik und Relevanz verhelfen.Und wir werden wahrscheinlich sehen, wie sich dies auf den Börsenwert einiger Unternehmen auswirkt. Wir werden womöglich sehen, wie einige der digitalen Überflieger ein wenig zurechtgestutzt werden, wenn sie Schwierigkeiten haben, ihre nächste Rentabilitätsstufe zu erreichen.

„Aber ich glaube, wir werden erleben, wie einige Unternehmen, die bisher unterbewertet sind – weil sie als alt und schwerfällig betrachtet werden – unter Beweis stellen, dass sie in der Lage sind, sich anzupassen und neue Umsatzströme zu erschließen, neue Angebote zu liefern, die Kunden ansprechen, sowie neue Partnerschaften mit digitalen Akteuren zu schließen.“

Kurz gesagt, traditionelle Unternehmen sind von der digitalen Transformation alles andere als ausgeschlossen.

Über diese Reihe

Dieses Interview ist Teil unserer laufenden Interviewreihe Digital Trailblazers. Seien Sie dabei, wenn wir mit Innovatoren und großen Denkern über die ganze Bandbreite an Themen der digitalen Transformation sprechen. Klicken Sie auf den folgenden Banner, um die komplette Reihe zu lesen.

Transformer’s Almanac: Die digitalen Prognosen für 2018

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